Alti Sigma Seminer Notlari

21 Mart'ta altı Sigma uygulamasıyla ilgili Borusan'ın CEO'su Agah Uğur ve altı Sigma uygulama danışmanlarından Devrim Zümrütkaya, bölümde seminer verdi. Yine güzel ve çok yararlı bir seminer oldu. Gerçi bence önemli bir mesele olan, 6 Sigmanın uygulanmasına yönelik örnek bir vaka çalışması göstermeye vakit kalmadı, ama yine de çok yararlı bir seminerdi.

Bu arada, gerçek anlamıyla endüstri mühendisliği yapmak isteyen insanlara Borusan'da çalışmalarını şiddetle öneririm. Piyasadaki çoğu firmada, süreç geliştirme, kalite yönetimi, problem analizi tekniklerini kullanmak mümkün olmuyor. Borusan'ı bunları çok iyi uygulayan bir firma olarak gördüm.

Seminerin içeriğine ait notlarım aşağıda:

Yalın 6 Sigma Seminer

Borusan CEO Agah Bey
Devrim Zümrütkaya
Usta Siyah kuşak - Master Blackbell

6 Sigma nedir?
Sigmanın tarifini yapmalıyız önce. Bir popülasyonun standart sapmasını gösteren bir ölçüt.
Amaç varyasyonu ölçmek. Varyasyonu ölçerken hedefimiz müşteri ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığımızı görmek.
Nasıl kullanıyoruz bunu?
Ortalama ve standart. Sapma miktarlarını gözlemleyerek buluyoruz. Bunun yoluyla müşteri isteklerinin ne ölçüde karşıladığımıza bakıyoruz.
Bu ne demek? Biz normalde hep ortalamalarla hareket ederiz. Ama 6 sigma dünyasında standart sapma çok önemli deniyor. Neden? Şimdi ben burada çok rahat gözüküyorum diyelim mutfakta. Ama sağ elimi uzattığımda elim fırına girebilir. Bu koldaki hareketlenmelerim benim standart sapmalarım. Ortalamada rahatı.m. Ama sapmalarda çok sorun oluşuyor. Standart sapmayı dikkate alamazsınız, müşteride şikayete sebep olursunuz.
İki elementi dikkate alır:
Süreç Performansı
Müşterinin beklentileri.
Çok temel olarak, 6 sigma şu: müşteri beklentilerini karşılarken, iş süreçlerinde ortaya çıkan varyasyonunun ölçülmesi ve bu sırada mükemmelliğe odaklanmak. Hem müşterinin sesini dinleyeceğim, hem de performansımı. Bunları sonra birleştiriyorum.

Teorik olarak bu şu:
Süreçlerin artı eksi 1.5 standart sapmayla sürüklendiğini varsayıyoruz. Bu anlamda 6 sigma milyonda 3 hata demek.
Örnek:
Yapılan fatura ödemelerinde gecikmeler kabul edilemez hatalar. Müşteri kızıyor.
En son hazırlanana 100 faturadan 15 tanesinin müşteriye yollanmadan önce düzeltildiği ortaya çıkmış.
Bu arada 3 tip hata görülmüş: yanlış adres, yanlış tutar, müşteri tutar hatası.
Toplamda 15 faturada 19 farklı hata var.

1. Birim başına hata yapma olasılığı: O: 3

2. Süreçten çıkan çıktı tutarını hesaplayınız N: 100
3. Yapılan toplam hata miktarı: D=19
4. Olasılık başına düşen hata: DPO = D/NO = 0.063
5. Milyonda kaç eder bu? Tablodan bakıyoruz. 63333
Kısa dönemde bu çok önemli görünmeyen hata.

Yalın nedir?
Toyotayla birlikte başlamış ayrı bir disiplin. Yalın 6 sigma, bu ikisinin birleşimi.
6 sigma varyasyona odaklanır. Yalın israfın eliminasyonuna odaklanır.
7 gereksiz israf:
Nakil
Stok
Hareket
Bekleme (eksiklerden, onaylardan, kuyruklardan kaynaklanan)
Fazla üretim
Fazla işlem (Müşterinin beklentisinden fazla işlem) Çikolatalı pasta isteyen müşteriye vişneli çikolatalı pasta
Hatalar

Diğer israf: iş gücü (verimsiz kullanılan personel)

Yalın yaklaşımın sonuçları:
düşük maliyet
yüksek kalite
teslim süresini hızlandırmak

İkisini birleştirince:
6 sigma:
varyasyon
DMAIC
iyileştirme
müşterinin sesi
kaliteye odaklanma

yalın:
değer akış
zaman tuzağı analizi
kaizen
5 S
süreç dengeleme

Metodoloji:
DMAIC ve DMEDI yaklaşımları
D: Define:
M: Measure
A: Analysis
I: Improve
C: Control

DMEDI:
E: araştır
D: develop
I: implement

Önce problemi tanımla, ölç, analiz et, vs.

DMAIC: mevcut süreçlerin iyileştirilmesi için kullanılır (incremental change)
DMEDI: yeni süreçlerin geliştirilmesi, yeniden yapılandırmalar
İkisinin de amacı getirilerin sürekliliğini sağlamak

Araçlar:
Tanımla aşamasında:
En başta proje bildirisiyle başlıyoruz. Fırsatlar, hedeflerimiz, kapsam, ekip hepsini, ne zaman bitireceğimizi ortaya koyuyoruz. Problemi mühendislik problemi haline getiriyoruz.
Ölçüm:
Analiz Fazı:
Kök neden analizi. Kök nedenlerin valide edilmesi, yani istatistiksel olarak bu kök nedenleri ispatlamalısınız.
Mesela bayanların boyu buradan baktığımızda, erkeklerin boyundan daha uzun diyorsunuz. Bunu istatistiksel olarak ispatlamalısınız.
Geliştir:
Valide ettiğin kök nedenlerin üzerine çözüm önerilerini getiriyorsun.
Kontrol:
Bu süreci kontrol edecek parametreler getiriyorsun.

Yalınla, bu aşamaların her birine yeni araçlar koyuyoruz:

DMEDI:
Bunlara ilave olarak kalite evlerini koyuyoruz. Müşterimin beklentilerini alıyorum. Fonksiyonel araçları belirliyorum.

Araçlardan birkaç örnek:
Tanımla içinde en kritik olan araç, proje bildirisi. Yani başlangıç noktam. Normal iş dünyasından ayrıldığım nokta bu. İş problemini alıp, bunu istatistiksel bir problem haline getiriyorum. Kapsam belli, parametreler belli. Bu ama düşünerek, masada çalışarak olmuyor. İki üç ay çalışmak gerekiyor. Veriye dayalı karar mekanizmaları oluşturuyoruz.
Bundan sonra SIPOC çok önemli. Customer output process input ve supplier. Yani her sürecin aslında bir müşterisi var. Kritik müşteri beklentilerini alarak sürecimizi ilerletiyoruz. Her an kendimi pozisyonluyorum. Farklı bir ses geldiğinde, bunu müşteri beklentisi haline getiriyorum. Müşteri sesi dinlemek, hem reaktif hem proaktif olmanızı gerektiriyor. Mesela müşteri bugün bana teslimatlarda geciktiğimiz söylüyor. Ben buna öyle mi, diyorum ve sormaya devam ediyorum. Kaç gün geç kalıyorum, ne kadar telefonlarınıza cevap vermiyorum. Ben bunu bilirsem, arkaya doğru sürecimi iyileştirmeye başlıyorum. Çünkü onu ölçecek dış parametrelerim var. Onun içinden geçtiği süreç var. Bunun girdileri var. Bir de bunların tedarikçileri var. Hem müşterinin sesine cevap vermek istiyorum, hem de sürecimi iyileştirmek istiyorum. Burada hata olasılıkları sürecin her yerinde yatıyor. Pınar ekmeği düşürse (McDonalds), ali eti geç pişirse.
Bundan sonra en önemlisi, süreç haritaları.

Ölçüm aşamasında en önemlilerinden biri operasyonel tanımlamalar. Eşim bana kahvaltılık tereyağı diyor, ben üzerinde kahvaltılık yazmadığı için onu almıyorum mesela. Öyle bir ölçüm yapacaksınız ki, o verilerin üzerine sonra karar vereceksiniz. O yüzden, operatörlerinize her şeyi tamamen tanımlamanız lazım.

En kritik şeylerden biri de şu: Gage R&R. Yani ölçüm sistemine bile güvenmiyorum. Mesela iki kişiye, şunu ölçün dedim. Biri mezureyle ölçtü, diğeri de başka bir cihazla ölçtü. İkisi de farklı değerler ölçer. Ayrıca operasyonel tanımı iyi yapamadım (nereyi ölçeceğimi söylemedim) buradaki ölçü, darmadağın olur.

Yalınla beraber gelen, değer akış haritası. Şirketimizin ve süreçlerimizin MR'ını çekiyoruz. Malzeme, bilgi akışını, operatörleri, kimin nereye ne zaman hangi bilgiyi taşıdığını, darboğazları, kısıtlamaları, her şeyi görebileceğiniz bir değer akış haritası.

Analiz tarafında:
Her türlü istatistiksel analiz aracını kullanıyoruz: ANOVA, hipotez, simülasyon. Amacımız kök nedenleri valide ediyor olmak.
Ürün ve süreç karmaşıklığı

Geliştir tarafında:
Beyin fırtınası, zihin haritası, kıyaslama, TRIZ yaklaşımları, ve bunlar gibi diğer zihin engellerini kıran araçları kullanıyoruz.

Kontrolde:
Bir araç FMEA: failure mode effect analysis. Yani öyle bir süreç geliştiriyorum ki, bu tasarladığım sürecin neresinde hatalar olabilir diye yeniden inceliyorum. Kontrol parametrelerini koyuyorum.

S: Stokları azaltmak için bizim bildiğimiz optimizasyon araçlarını mı kullanıyorsunuz, yoksa alternatif araçlar mı kullanıyorsunuz? Bu kolay mı?
C: Kullanıyoruz. Metodoloji, DMEIC'dir. Burada analizde optimizasyon aracını kullanabilirim. Genelde kullanılanları yazdım. Buraya isterseniz yeni araçları koyabilirsiniz.
S: Fakat yalın üretim küçük adım adım iyileştirmelere dayanıyor. Optimizasyon ise, büyük çaplı iyileştirmeler demek.
C: 3 aylık projeler de, 1.5 yıllık projeleri de biz 6 sigma ile alıyoruz. Kaizen yaklaşımımız bile, mini DMEIC şeklinde oluyor.
S: Problem tanımlamayı nasıl yapıyorsunuz?
C: İş tecrübeleriyle beraber veriyi koyuyoruz. Müşteri memnuniyetini etkileyen 5-6 veri var.
S: y=x kullanıyoruz demiştiniz problem tanımlarken, bir amaç fonksiyonu olarak?
C: Mesela fire azaltma projesi.

Agah Uğur:
Önce tamamlayıcı bir iki söz etmek istiyorum. Hayattaki her şey süreç. Süreçsiz bir şey olmuyor hayatımızda. Süreçlerin de iyileştirilmesi gerekiyor. Niye sapmayı azaltmak için. Bütün şirketler ortalamalarla yönetiliyor. Ben müşterime 17 günde teslimat yaparım. Ortalamalar müşteriyi utlu etmiyor. Kötü sapmalar, müşterinin mutluluğunu belirliyor. Ne kadar çok sapmayı azaltırsanız o kadar iyi.

İkincisi iyileştirme felsefesinde, bir şeyi iyileştirmeniz için onun tanımının iyi yapılması lazım. Müşteri size çok pahalısın diyor. Bu müşterinin sesi. Bunu bir duyabilmek bir beceri. Duyduktan sonra bunu eylem üretilebilir bir hale getirmek için, kritik müşteri gereksinimlerine dönüştürmek gerekiyor. Yani voice of customer. Şu üründe şu rakibe göre yüzde 7 daha pahalısınız. Bunu öğrendiniz mi, actionable event haline getiriyorsunuz. % 7 indirmem lazım fiyatı, bunu yapabilmek için, süreçlerimi iyileştirmem lazım. Dolayısıyla süreç yönetmek iş yönetmek demek.

İkinci mesajım, actionable hale dönüştürmek lazım.
S: Şirketlerde süreç bazlı yapılanma var diyebilir misiniz, yoksa standart fonksiyonel bazlı mı çalışılıyor.
C: Karışım demek daha doğru. Bir süreç bir çok fonksiyonu ilgilendiriyor. Ama 6 sigmayı uygulamak için mutlaka süreç yönetimini uygulamak lazım. İşin aslı bu oluyor. Bizde matris yapısı egemen.

6 sigmanın oyuncuları var:
deployment champion: sürecin yöneticisi
ana oyuncular - kara kuşaklar. projeyi yöneten insanlar
yeşil kuşaklar: kara kuşağa yardımcı olan, vakitlerinin %20'si civarını kendi işlerinin yanında o sürecin iyileştirilmesine ayırırlar.
finance red: o sürecin kar ettiğini doğrulayan bağımsız kişiler.
proje sponsoru: Projenin problemsiz gitmesi için idari yetkisini kullanan, vizyoner, super visor.
süreç sahibi: iş bittiği zaman, o sürecin sahibi olmayabiliyor. Proje bittiği zaman, onun aynı başarıyı sürdürmesi için sorumluluk verilen kişi.
Süreç sahipleri yönetici olmak zorunda değil.

Borusandaki 6 sigmaya geçiş şekli.
150 etkili, tecrübeli genç kişi seçildi. Kara kuşak eğitimleri ve uygulamaları yaptılar 2/3 sene projelerde çalıştılar. Daha sonra bunların her biri geldikleri yere terfi ederek geri döndüler. Bu arada yönetim kadrosunda boşluk oluşturabilmek için, ortalama yöneticilerimizin dörtte birini çok iyi olanaklarla emekli ettik.
6 sigma bizim tüm kurum kültürümüzü değiştirdi. Türkiye’de bu şekilde kalite yönetim anlayışını uygulan kimse yok. Genelde insanlara, bir mühendislik işi olarak görüyorlar, fakat kurumsal kültürü değiştirmeye sebep olmuyor.
Kara kuşak insanları tam zamanlı olarak süreç iyileştirmeye odakladık.
Toplam 2200 kişi bu işlerle uğraşıyor.
Bunlar geleceğimize büyük yatırım demektir.
%70-80 ciro artışlar yaşıyoruz. 2010 hedefimiz 5 milyar dolar. Şimdi 3 küsur milyar dolardayız.
Ancak 6 sigmayı uygularken, asla para kazanmadığımız işlere girmiyoruz.
S: 100 K dolar üzeri projeleri seçiyorsunuz. Proje seçim kriterleriniz nedir?
C: 4 açıdan bakıyoruz:
strateji lensimiz var. Stratejik olarak nerede olmak istiyoruz? Bir işi daha iyi yapmak için hedef konuyor, o sizin için bir geliştirme alanı olarak tanımlanıyor. Seçtiğiniz projenin bu alanı etkilediğini göstermelisiniz. Şu an buradayım, gelecekte şurada olmak istiyorum. O boşluğu nasıl kapatacağım?
Müşteriden gelen sesler var. Şunu yap, bunu yap.
Süreçlerimin sesi var. Oradaki eksiklerim neler?
Mali analiz. Nasıl değer yaratıyorum. Ekonomik katma değer. Acaba süreçlerimden mali tablolarımda nasıl değer yaratıyorum.

Bunun dördünün analiz edip sentez çıkardığınızda karar veriyoruz. Ama bunun bir formülü yok.
Mesela seçim kriterlerimizden biri, getiri efor matrisi. Minimum eforda maksimum getirili projelerim var. Bir de yüksek eforda maksimum getirisi olanlar vardır.