Cumartesi, Mart 24, 2007

PMI Proje Yonetim Egitimi

Bugün PMI adlı dünya çapındaki en büyük proje yönetim derneğinin resmi proje yönetim eğitimine katıldım. Eğitimi Boğaziçi Üniversitesi PARK kulübü düzenledi. Eğitimi yetkili PMI eğitimcisi olan Ahmet Taşpınar verdi. Ahmet Bey, hakikaten çok hoş sohbet ve iyi bir eğitimci. Sanırım 70 yaş civarında olmakla birlikte çok canlı ve neşeli bir insan. Yaklaşık 30 senedir ABD'de çeşitli firmalarda proje mühendisliği ve yöneticiliği görevleri yapıyormuş.

Aşağıda eğitimde aldığım notları bulabilirsiniz.

24 Mart 2007

Atilla Dikbaş - İTÜ Teknoloji Yönetim Merkezi

GküpB İTÜ. Genç Girişimci Geliştirme Programı

6 Nisan 17:30’da bu programa ait 2. duyuru yapılacak

18 Nisan 14:00 İTÜ Süleyman Demirel K.M. Dündar Kocaoğlu. Uluslararası ağlar. VC'ler, iş melekleri? Türkiye'de nasıl olacak? 1.5 h konferans.

Dinamikler Kongresi: Proje Yönetim Derneğinin uluslar arası konferansı. Kadir Has. 13-14 Nisan. Risk ve Yatırım Yönetimi.

Ahmet Taşpınar

Proje Nedir?

Ayırt edici özellikler

1 Başlangıç noktası

2 tanımlanmış hedefler

3 bitiş noktası

Bitiş tarihini ve hedefi, proje sponsoru veya müşterisi belirler.

Nasıl hedef belirlenir?

Bir ana plandan çıkar. Bu kavramı ilk üreten Sovyetlermiş. Sovyetler birliği ilk kurulduğunda, çok büyük sıkıntıya düştü. Beyin gücünün büyük bir kısmını kaybetmiş. Aynı şey 1. Dünya Savaşından sonra Anadolu'da da olmuş. İş yapan ustaların büyük kısmı, gayrimüslimleri kaybetmiştik. Türk nüfus, inşaat yapmasını, maden işlemesini bilmiyorlardı.

Proje yönetimi nereden nereye geldi?

Tarihte bunu piramitlerinin yapımına kadar götürürler. Ancak bugünkü anladığım şekilde bir anlayışla yapılmamıştır. 1800'lü yılların ortalarında, sanayi devrimi hızlandığı dönede, ihtiyaçlar artmaya başladı. Binalar, metrolar, köprüler, demiryolları yapılmaya başlandı.

Proje kelimesi iki anlamda kullanılır. Mühendislik dizaynı yapılan işlere, proje deriz. Bu işin projesi. Bu aslında dizayn, tasarım kelimesinin karşılığıdır. Ancak proje yönetimindeki proje farklı. Bir ürünün ortaya çıkarılması için yapılan bir çalışma.

1850-60 arasında başlayan bu çalışmalara proje denildi. Bunların başına proje yöneticisi, liderleri, ekibi getirildi. Bu dönem 1940'lara kadar ben klasik proje yönetimi diyorum. Bu dönemi ayıran en önemli özellik, somut ürünlü projeler olmalarıdır. Mesela bir inşaat veya bir fabrika kurulması. Dolayısıyla bunları planlamak nispeten kolaydır. Resmini gördüğünüz şeyler bunlar. O dönemdeki yönetim anlayışı otoriterdi. Direktiflerle işler dağıtılırdı. Ben ilk görevime başladığımda, proje yöneticisi bana "Welcome son" dedi. "Sen dediklerimi yaparsan senin için iyi olur, yapmazsan kötü olur" dedi. Ben tabi hemen tir tir titredim. Bana verilen işi bilmiyordum, ama korkumdan hızlıca yaptım. Sonra da işi beklenen tarihinden bir gün önce götürdüm ki, bir eksiklik varsa, düzeltebileyim diye düşündüm. Adam baktı, "Well done son" dedi. 3 defa bunu dedi, sırtımı okşadı ve terfi ettirdi.

Hedefler çok bellidir, roller açıktır.

1950'li senelerde, dünya şartları değişmeye başladı. Paranın zamana karşı değeri artmaya başladı. 1970'lerde Amerikan Dolarının altın standardından koparılmasıyla, piyasaya arz edilen dolar miktarı arttı. Talep aynı miktarda artmadığından, enflasyon arttı, doların değerinin düşmesine sebep oldu. Ödemelerin daha çabuk yapılması gerekti. Bunun sonucunda, proje yatırımlarının getirilerinden daha hızlı elde edilmesi istendi. Eski düzene göre, bir iş yeri yapımında 3 sene bekleyebiliyordunuz, fakat faiz yükselince, artık endişelenmeye başlıyorsunuz. Bir an evvel kırmızıdan siyaha çıkmaya çalışıyorsunuz (yani kara geçmek). Yani zaman unsuru çok önem kazandı. Bu 60'ların sonlarına gelir.

Zamanın kıymetlenmesiyle, kritik hat metodu dediğimiz CPM metodunun kullanımı arttı. Çıkışı 50'li yıllarda olmuştur, ancak paranın kıymetinin zamana karşı azalmasıyla önem kazandı. Aynı zamanda projelerde çalışan insanlar eskiden hep mühendisti. Aralarında pek görüş farklılıkları yoktu. 60'lı yıllarda projelerde kalite güvencesi kelimesi kullanılmaya başlandı. Bilgisayarların yaygınlaşmasıyla, bilgisayarda rapor alma ortaya çıktı. Bilgisayar o zamanlar, bilgi işlem merkezlerinden üretilen geceden sabah rapor üreten aletlerdi.

Bu şekilde, bilgisayar merkeziyle proje yönetimi arasında köpür görevi gören, bilgisayar temsilcisi ortaya çıktı.

Enflasyonun artışıyla, özel satın alma uzmanları ortaya çıktı. Sadece mühendislerden, satın almacı, kalite güvence uzmanı, bilgisayar teknisyeni de projeye dahil oldu. Onlar mühendisler gibi değildi. Görüş ayrılıkları ortaya çıkmaya başladı. Bu şekildeki organizasyon yapılarına, matris organizasyon yapısı diyoruz. Farklı bölümlerdeki insanlar, birleştiriliyordu bu projelerde. Bu ekipleşme düzeni, çeşitli sorunlar getirdi. Neden? Mesela Mert Beyin yöneticisi, Merve Hanım Mert'i bizim projeye tayin ediyor. Ama diyor, zamanının %50'sini veriyor. Merve Hanım diyor, Mert Bey bugün bana lazım. Yapma, onunla toplantı yapacaktık.Eskiden ben Mert'i tamamen alırdım, sonra işim bittiğinde geri verirdim. Onun hakkında rapor yazardım. Şimdi artık Mert paylaşılıyor. Bütün bunlardan dolayı, matris yönetim çatışma potansiyeli getirdi. Buna modern proje yönetimi dendi.

PMI'ın ilk yöneticisi olan Davidson Frame'i görünceye kadar ben bu yöntem kullanılıyor sanıyordum. Kendisi bir üniversite kurmuş. Harlington şehrinde University of Project Management. Ben ziyaretine gittim. Ayrılırken en son kitabım bu dedi, bak bakalım nasıl bulacaksın dedi. Kitabın ismi "The new Project Management". Okudukça, baktım bayağı geri kalmışız. 90'lı yıllarda projelerin sayısı çok artınca, her şey en mükemmel şekilde tarif edilemez oldu. Bazı ürünlerde, bilhassa bilişim alanında, yarım yamalak bir tarifle projeyi başlatıyorlar. Doğru dürüst bir hedef tanımı yok. Her projenin sonunda bir ürün vardır. O ürünün ne olacağı tam manasıyla tanımlamadan başlatıyorlar. Bu çok yaygınlaştı bir ara. İşte bu ihtiyaca cevap verebilmek için yeni proje yönetimi ortaya çıkmış.

Burada hakim olan belirsizlik ve kaos. Belirsizlikle başlıyorsunuz. Tanılanmış bir şey yok. Bunun üstesinden gelebilmek için girişimci, proje yöneticilerine ihtiyaç var. Bunlar ekmeği taşın altından çıkaracaklar. Yeni muhasebe, bütçe kontrol sistemi kuracaksınız. Kur diyorlar. Peki ne istiyorsun? Bu tek bir rapor değil ki. Bunun içinde, bir bütçenin oluşturulası var, onaylanması var, bütçe raporu haline dökülmesi var, onun sene boyunca uyuyor muyuz, izlenmesi kontrol edilmesi var. Bütün bunlar, multiple outputs, multiple results, birden çok çıktılı projeler getiriyor ortaya. Bu çıktıların yarısını tanımlarlarsa şanslısınız. Sen yaptır diyorlar, biz onun eksiklerini sonra söyleriz. Bir ürünün tarif edilmesi, ürün sahibinin sorumluluğudur. PMI'ın ilk ilkelerinden biri bu. Ben artık ürünü tanımak için zaman harcıyorum. Muhasebeyi öğreniyorum, insan kaynaklarını öğreniyorum. Bilişim projelerindeki birinci sıkıntı budur. Ama bu bir gerçek. Ürün tanımlanmadan projelerin başlatılması artık bir gerçek. O yüzden ben bunu yapamam bir cevap değil. İşte yeni proje yönetimindeki girişimcilik bu. Nereden ben bu ürünün tanımlanmasına başlayabilirim? Ürün sahibi var. Siz onu konuşturuyorsunuz, size anlatıyor. Ürün sahibi var, bilmediğini gizlemek için atmadığı katakülla kalmıyor.

Amerika'ya ilk gittiğimde 1973'te proje planlamacısı olarak çalışıyordum. Sonuç belli fakat onun için üretmem gereken bilgileri kimse vermiyor. Kimi bilmediğinden, kimisi domuzluğundan vermiyor. Nasıl ben bunlardan bilgi alacağım. Bilmiyorum. Ama çok iyi bir İtalyan kökenli adam vardı. Frank. Onunla kafadan atma bir zaman planı hazırladık. Dedi, al bunu, kopyalarını yap, sana bilgi vermeyen insanların hepsine dağıt. Üstüne de cover letter yaz. De ki, benim sizden öğrendiklerimle yapabildiğim zaman planı budur. Bir hafta içinde, geri dönmezseniz bunu yönetime götürüyorum. O domuz moruğu göreceksiniz. Bana "sen bana ne yapıyorsun" dedi. Ben ona sen bana ne yapıyordun dedim. Arkamda Frank var. Nur içinde yatsın.

Bu işte girişimciliğe bir örnektir.

Yeni proje yönetimdeki uygulamalar teknoloji ağırlıklı oluyor. Şimdi çok sayıda teknoloji kullanılıyor. Benim zamanımda Şubat ayının raporunu ancak Mart ayının sonunda alabilirdik. Proje yöneticisi, derdi, son bir ayda ne oldu dediği zaman, herkes kafasını kaşırdı. Bazı hassas projelerde bilgisayarlı muhasebe yanında elle muhasebe de tutardık. Bugün dün akşam itibariyle ne kadar para harcadığınızı, anında alabiliyorsunuz.

Ne değişiklikler olmuş?

Öncelikler değişiyor:

v Hedefler iyi tanımlanmışlıktan, az tanımlanmışa gidiyor

v Yönetim otoriterlikten, katılımcılığa gidiyor

v Öncelikler, bütçe ağırlıklılıktan zaman ağırlıklılığa gidiyor

v Proje yönetim ofisleri yaygınlaşıyor

v Program ve portfolyo yönetimi yaygınlaşıyor

Proje Yönetim Ofisleri

v Bunların bir görevi rapor hazırlamaktır. Buraya seçilen insanlar, yüksek tahsilli, kendini geliştirmek isteyen insanlar oluyor. Ve bu işten dolayı genellikle mutlu olmuyorlar. Memur personel alırsanız, ne iyi. Ama meslek sahibi insanlar bunlardan tatmin olmuyor.

v Proje destek fonksiyonlu ofisler var. Bunlar projelere destek veriyor. Burada tatminsizlik olmuyor. Planlama fonksiyonunda kendini gösterenler, yöneticiliğe atanıyor.

v PY Yetkinlik merkezi olarak kurulabilir. O zaman kurumsal iş ve kaynak planlaması yapar. Metot ve süreç geliştirme yapılır. Bütçe formu şablonu, hak ediş analiz formu gibi şablonlar geliştirme yapılır. Eğitim verilir.

v En ileri model, kaynak merkezi modelidir. Orada proje yöneticileri ve destek elemanları yuvalandığı bölüm olarak çalışır. Bunlar genellikle taahhüt firmalarında görünür. Neden? Bu ihtisas alanı haline getirilir. Bunlar müşteri nezdinde şirketi temsil eder. O yüzden daha yetkin ve tuttuğunu koparan insanlar olması beklenir. O da, bilgiyle, mantığıyla işini yürütebilen insanlarla oluyor.

Proje Başarısı

Projenin başarısını nasıl bilirsiniz?

İlk düşünmeniz gereken verilen hedefe ulaşmak.

Somut ürünlü projelerde kapsamı tam yapmamak pek görülmez. Fakat gelişmemiş ülkelerde, düzen iyi çalışmadığından bu da olabiliyor. Bitmemiş binalarda insanlar oturmaya başlıyor.

Projelerin dört ana elemanı var: Kalite, zaman, maliyet, kapsam.

Zaman ve maliyete bütçe deriz. Bütçe kelimesini biz hep paraya bağlarız, ama zaman da aslında bütçenin bir parçasıdır. Bütçe, kısıtlamadır.

Bütçeyle spesifikasyonun birbirleriyle uyumlu olması lazım. Yani istenilen kapsamı, istenilen kalitede çıkarmak için, yeterli bütçeye ihtiyacımız var. Çoğu projede bu verilmiyor. O yüzden başarısızlık oluyor. Yola çıkarken size diyorlar ki, 1 milyon doların var, 10 ayın var. Tamam, işe başlıyoruz. İki adım sonra, oradan bir diyor ki, aman şunu da ekle. Başka şeyler de isteniyor. Peki. Ama sizin bütçeniz hala 10 ay ve 1 milyon dolar.

Onun içindir ki, proje başarısızlığı dediğimiz zaman, bu ekibin başarısızlığı mıdır, yoksa proje hedeflerini verenlerin mi başarısızlığıdır, onu iyi düşünmek lazım.

Standish Grup 1994 yılında bir araştırma yapmışlar.

Şimdi insanlar ya bilgisayar başında duruyorlar, ya da toplantılarda geçiriyor. Bu toplantıların çoğu da zaman israfı. Bunlar kaldırılsa, işler yarı zamanda ve çok daha iyi bir şekilde sonuçlanır. Karar alınan toplantılarda hiçbir insanın 3 dakikadan fazla konuşulmaması tavsiye edilir.

Standish Grup 8400 projede 25$ toplam bütçesi olan IT projesinde araştırma yapmış.

%16'sı başarılı. %50 bir şey çıkarmışlar, ama bütçesini ortalama %85 aşmış. %34 hiç gün ışığı görmemiş.

2002'de yeniden araştırma yapılmış, ancak bütün projeler IT dışındakiler dahil farklı bir sonuç çıkıyor. %34 başarılı. %50 bütçeyi aşmış. %15 sonuç vermemiş. Bütçeyi aşma oranı %30 civarlarında.

Arada geçen 8 yılda büyük bir ilerleme var.

Bugün dünyada her 100 projenin 60-70'i IT projesidir. İnşaat projeleri rakam olarak büyüktür, ama sayı olarak az. Ama şunu unutmayın, konut işleri artık proje olarak ele alınmıyor.

Sanpaş. Yenimahalle Belediyesinin e-belediye sistemini geliştiriyor. Belediye bu sistemin içini doldurmak için kapı kapı bütün evleri, iş yerlerini kaydediyor. Ona göre nerelerde neye ihtiyaç var bunlar toplanıyor. Yenimahalle’de toplam kayıtlı olmayan 80000 kişi tespit ediliyor.

Proje Performansında İlerleme

Büyük ölçüde BT projelerinde ilerleme var. Bunun sebebi, alınan derslerin paylaşılmasından, sürekli iyileştirme çalıştırmaları.

Profesyonel kuruluşlar. PMI, IPMA, ulusal dernekler. PMI diğer bütün derneklerin toplamından 3 misli üyesi var. Avrupalıların derneği IPMA. Bizim de İstanbul Proje Yönetim Derneğimiz var.

Proje başarısızlığının sebepleri:

...

UMT'den D. Frame'in çalışması:

Son çalışmanızda bütçe hedefini tutturdunuz mu?

%50 bütçeyi aştık.

Kalite hedefini tutturdunuz mu?

%30 tutturmamış.

Süre hedefini tutturdunuz mu?

%70 gecikmiş.

Demek ki, projeleri en çok zorlayan zamandır. Çünkü zaman akıp gidiyor. Durdurulması mümkün değil.

Bu zaman sorunu neden kaynaklanıyor?

v Projeleri yöneten sponsor, lider gibi insanların ya bilgisizliğinden, ya da ekibi özellikle duvara sıkıştırmasından. Ama bu illa hain olduklarından değil. Mesela Coca Cola Pepsi'nin yeni ürün ortaya çıkaracağını duyuyor. O zaman hemen bir proje oluşturuyorlar. Aman ne yap yap, 4 aydan evvel ürünü piyasaya çıkart diyorlar. Yeni proje yönetiminin sorunlarını görüyorsunuz. Ürün belli değil. Süreyi veren insanlar çoğu zaman kabahatli. Çoğu zaman da insanlar, proje ekibini çocuk yerine koyuyor, 6 ay yerine 4 ay diyor.

v İkinci kaynak, proje ekiplerinden. İşe dört elle sarılmamalarından kaynaklanıyor. Mesela proje yöneticisi, tüm ekibi toplayıp, karar almak konusunda gerekli yönlendirmeyi yapamıyorsa, bu ekibin kabahatidir. Benden imkansız bir şey istendiği vakit, elimden geleni yaparım derim, ama bunun imkansız olduğunu da bir kayda geçiririm. Ve bunu da kendi başıma yapmam, tüm ekiple beraber bunu kayıda geçiririm. Çünkü bu iş, mesela 4 ay yerine 5 ayda bitirildiğinde, bu ekibin ödüllendirilmesi gerekir. Ödüllendirmezseniz, çalışan da aynı, yan gelip yatan da aynı anlayışı oluşuyor.

PMBOK kitabı. Proje yönetimi standartlarını içeriyor.

PMI:

Proje yönetim bilgisi dokuz başlık altında toplanır:

v Entegrasyon yönetimi

v Kapsam yönetimi

v Zaman yönetimi

v Maliyet yönetimi

v Kalite yönetimi

v İnsan kaynakları yönetimi

v İletişim y

v Risk y

v Tedarik y

PMBOK'un ilk üç kısım genel bilgi. Sonraki her kısım, bir bilgi alanıdır. Bu fonksiyonel bölünme. Her bilgi alanı içerisinde 3-7 süreç var. Süreç kelimesi Türkiye'de çok benimsendi. Ancak bakanlar bu kelimeyi süreyle karıştırıyor. Bu süreç içinde bu işi tamamlamak istiyorum diyor. O süre demek istiyor. Süreç, bir işin yapılma şeklidir.

Kapsam yönetimi altındaki bir süreç iş kırılım ağacının (WBS) çıkarılması. Bu eğitimdeki en önemli kavram bu olacak.

Süreçlerin tanımlarını PMBOK'tan alabilirsiniz. Fakat İSO KATEK yeni bir kılavuz çıkardı: Proje Yönetim Kılavuzu. Hazırlayan kişiler, Dr. Yalçın Tanes (Arçelik'te uzun süre ArGe yöneticiliği yapmış) ve bir de onun yardımcısı.

Bu süreçleri, başlatma, planlama, kontrol, uygulama ve kapanış aşamaları altında gruplamak mümkün. Bunların en önemli kısmı da, planlama aşamasına ait oluyor.

Proje türlerini, somut ürünlü veya soyut ürünlü olarak ikiye ayırırım.

Bir de program diye bir kavram var. Birbirleriyle bağlantılı bir şekilde yapılan projeler ailesi. Mesela GAP.

Bir de program portfolyosu var. Bu bir kuruluşun bütün çalışmaların bir bütün olarak ele alıp, hepsini birlikte planlamak. Bu projeler birbirleriyle bağlantılı değil, kaynakların kullanımında ortaktırlar. Dolayısıyla önceliklendirmesi gerekir.

Sınıf çalışması:

v Yıllık yatırım bütçesinin hazırlanması ve kontrolü:

o Eğer iş büyükse, program. Küçükse proje.

v Danışmanlık şirketi kurma:

o Bu tek bir hedef olduğu için, proje.

v Otomotiv parçalarının üretimi

o günlük iş

v Yeni bir ürünün fizibilite analizi

o projenin ön parçası

v 2010 dünya kupasının planlanması

o program. Dünya Kupasının parçaları neler olacak? Veritabanı, bir BT projesi. Stadyumların yenilenmesi birer proje. Güvenlik tedbirleri. Çok karmaşık bir proje. Çok zor bir proje. Zorluğu da programlamadan değil. Her taraftan bir ses çıkacak. İhtiyaç analizi çok zor.

Proje yönetiminde roller:

İdealde o projeyi yöneten kuruluşun üst yönetiminden bir kişi olmalı. Buna sponsor diyoruz. Bu askeri rütbelerdeki generaldir. Hangi bölümde olursa olsun, bir generalin yayınladığı tamimi herkes dinler. Sponsorun görevi, fizibilite araştırması yapıp onaylatmaktır. Fizibilite proje için olmaz, ürün için olur. Neden proje için olmaz da ürün için olur? Proje bir harcama aracıdır, projede bir kazanç var mı? Taahhüt işinde bile, para üründen gelir. Proje masraf merkezidir. Fizibilite sadece masraf değil, aynı zamanda getiriye bakıyor. O zaman getirinin de içinde olduğu bir nesne üzerinde fizibilite yapmalısınız. O getirilerle kazançların iskontolanmış nakit akışı yöntemiyle ölçülmesine fizibilite analizi ortaya çıkar. Sponsor aynı zamanda beratlamadan sorumlu. Yani projeyi duyurmak. İngilizcesi project charter. Beratladığınız zaman, üst yönetimden bir insan projeyi yayınlıyor ve bu ekibe destek verilmesini istiyor. Buna karşı gelen oldu mu, başı tehlikeye girer. O yüzden sponsorun çok önemli bir rolü vardır. Bugün 100 projeden 30-40'ı iyi bir sponsor desteği almıyor. Destek almayınca ne oluyor? Ali Efendiyi ben bekliyorum, Ali yok. Soruyoruz, Ali neredesin, sorma ağbi, yönetici son dakikada beni çağırdı. Bu çok olan bir şey.

Sıkıntıların bir çoğu planlama sorunlarından kaynaklanıyor. Bu tip sorunlar Almanya'da mı çok olur, Türkiye'de mi? Bunun da çözümü, Risk planlaması. Ali bu raporu 1 gün önce versin ki, gecikme olursa, zaman kaybetmeyelim. Kalite riski denilen bir şey var. Bu genellikle kontrolümüz altındadır. Yaptığımız ürün çok yeni bir şey değilse, kalite riski çok olmaz. Kaliteyi tutturmak için gerekli zamanı ve emeği vermezsek, kalite riski ortaya çıkar. Proje yönetimi daima, maliyet, kapsam, zaman, kalite ayaklarını biri risk çadırı altında planlamak demektir.

Risk yönetimi daima lazım. İleriye yönelik her planlama çalışmasında risk planlaması yapmak gerekir. Şimdi giderek daha da zorlaşıyor. PMI'ın risk yönetimi bilgi alanında birkaç tane süreç var: riskleri karşılama planı, risklerin niceliklendirilmesi....

Proje yöneticisi, projenin her şeyinden sorumlu kişi. Kalitesinden, kapsamın tam gerçekleştirilmesinden sorumlu, ekipte iyi iletişim kurulmasından sorumlu, insanların mutluluğundan sorumlu. Motivasyon çünkü, severek çalışan insan, başka türlü çalışır.

Bir örnek vereyim. 1988 senesinde, Pasifik Electric firmasında çalışıyordum. Kaliforniya’nın bütün elektriğini dağıtan şirket. Ben proje planlama kontrol uzmanı olarak girdim. 1.5 senede proje ofisinin başına getirildim. Yeni bir proje çıktığı zaman benden eleman isterlerdi. 16 kişilik bir ekibim vardı. Ben ilk toplantıya kendim giderdim. Ne lazım, 16 kişiden hangisi en elverişlidir, ne kadar zamanı gerekiyor, bütün bunları ölçerdim. Sonra 3 arkadaşıma bu düşüncemi açardım. Onların fikrini isterdim. Bunu yapmasam da olurdu. Doğrudan birini atayabilirdim. Onların görüşlerini alıyorum. Bir, tek başıma her şeyi bilemem. İki, onlar karara katıldıkları için motivasyonları daha yüksek oluyor. Yönetilenler, yönetimlerine ne kadar katılırlarsa, o kadar yöneticilerine sadık kalırlar. Nitekim, benim yönetim süremde, iş üretimimizi, adam sayısını artırmadan %100 artırdık.

Proje yöneticisinde aranan en önemli dört özellik: liderlik, planlama, iletişim, diplomasidir. Diplomasidir, çünkü üst yönetimden istekleri olacaktır, bunu lisan-ı münasiple istemesi gerekir.

Proje lideri:

Her bilgi alanından o projeye tayin edilmiş en bilgili ve üst sorumlu insan. Mesela satın alma yöneticisi, inşaat yöneticisi gibi. Bunlar proje yöneticisiyle birlikte projeyi yürütür. Tek başına proje yöneticisi bu işi yürütmeye çalışırsa, o proje bizim projemiz olmaz, Ahmet'in projesi olur. Ahmet'in onlara iş yaptırma gücü olmadığından, çok etkili sonuç çıkmaz. Bilhassa matris organizasyonlarda, proje yöneticisinin yaptırma gücü, ancak motivasyondan gelir. Herkes ekibi sever mi, yok. Her ailede bir kara keçi vardır. Aynı zamanda o konuda çalışan başka kişiler varsa, onların yöneticisi konumundadır.

Proje paydaşları:

Kim? Projede görev alan ve çıktılarından etkilenen kişi ve kurumsal birimler.

3 tip proje organizasyonu var:

Birincisi, fonksiyonel organizasyon. Bunlar hiyerarşik, klasik. Emir demiri keser prensibiyle çalışır. Bunlar hala demode olmuş değil. Bir projede çalışan kişilerin hepsi aynı departmandansa, en iyi organizasyonel model, fonksiyoneldir. Niye? Herkes birbirini tanıyor, işlerini ve becerilerini biliyor.

Matris: değişik gruplardan insanları içerir. En makbul organizasyon şeklidir. Ama uygulanması en zor olanıdır. Proje yöneticisi için epey bir ön yatırım var. Matrisler üçe ayrılır: Zayıf matris, proje yöneticisinin hiçbir karar verme hakkı yoktur. Bunlarda yöneticiye expediter denir (değnekçi). Herkesten bilgi alıp rapor hazırlayan kişi. Coordinator, biraz daha fazla, ama yine karar yetkisi yok. Zayıf matris çoğu zaman istenmez. Dolayısıyla matris organizasyonda karar verme yetkisini bir miktar ekibe almak ve yöneticinin bunu ekibe delege etmesi beklenir. Burada yine tecrübe çok önemli. Mesela, Merve Hanım benim ekibimde. Merve Hanım nerede zorlanır, nereye kadar karar verebilir? Ben size çok az yetki verirsem, sizi boğarım. Çok fazla yetki verirsem, hayır diyemezsiniz, sonra kendinizi derde sokarsınız. İşte proje yöneticisinin işi bu. Kimin nerede yardıma ihtiyacı olur? Hep olumlu bakacaksınız.

Dengeli matris, en iyi matris modeli. Karar verme yetkisi bölüm yöneticileriyle, proje ekibi arasında yarı yarıya paylaşılmıştır.

Kuvvetli matris, karar vermek proje yöneticisine ait. Bu daha çok taahhüt firmalarında görülür.

Mesela İstanbul Belediyesini düşünün. Bir alt geçit projesi var. Burada bir belediyeden proje yöneticisi olur, bu müşteriyi temsil eder, bir de müteahhit proje yöneticisi olmalı. Mesela o bölgedeki drenaj kapasitesini bilmek gerekiyor. Bunu belediyedeki proje yöneticisi bulur. Dizayn yapıldı, onay alacak. Yine o kişi yapacak.

Üçüncü organizasyon şekli, bağımsız proje deniyor. Büyük projelerde görülen bir organizasyon şekli. Geçici bir departman gibi kuruluyor. Artık Merve Hanım, 5 yıl için tamamen proje organizasyonunun full time elemanı oluyor. O zaman matris diye bir şey yok.

1970 yılında Aramco'da 960 milyon dolarlık bir projede çalıştım. Bu bağımsız bir projeydi. Burada beni doğrudan proje işe aldı. Aramco'yla ilgim yoktu. Bu daha rahat bir çalışma ortamı. İki patronlu değilsiniz. Fakat sakıncalı tarafları var. Kaynak kullanımı çok verimli olmayabiliyor. Başka bir sakıncası, kendi bölümünüzden ve mesleğinizden uzak kalıyorsunuz. Kendi bölümünüzde eğitiminiz için bölüm başkanınız bayağı uğraşıyor. Ama projeye gittiğinizde, sizden mümkün olduğunca faydalanmaya çalışıyorlar.

Matrisin avantajları, verimli kaynak kullanımı ve herkesin kendi yolunu bulmak serbestliğini bulmasından dolayı, gelişmeyi hızlandıran bir yapı. Her şeyi kendiniz bulup çıkarıyorsunuz. Zararları, çatışma riskleri var.

Sorumluluğun ve karar verme yetkisinin paylaşılması, burada son söz kime ait olacak?

Kim yapacak ve nasıl yapılacağı konusunda fonksiyonel yöneticiye ait olmalı. Ama ne yapılacağı, ne zaman yapılacağı ve ne kadar yapılacağı proje yöneticisine ait olmalı.

Stratejik planın ana parçaları nelerdir?

Kuruluşun misyonu. Bunun ardından vizyon geliştirilir. 3 sene sonra nerede olmayı istiyoruz? Vizyonunuza ulaşmak için kullanacağınız yollar stratejilerinizdir. Stratejileri gerçekleştirmek için, ara hedefler koyuyoruz. Bunlar bizim projelerimiz oluyor. Bu yüzden projelerin %60-80'i bu çalışmalardan gelir.

Türkiye'de ve ABD'de çoğu şirket kendi elemanlarının çalışmalarını maliyet olarak görmüyor. Ben nasıl olsa bunun maaşını ödüyorum. Neden maliyet olsun? Şimdi hiçbir dış maliyeti olmayan bir proje düşünün. Sadece çalışanların emeğiyle gidiyor. Bunun maliyeti sıfır. Olur mu, böyle bir şey? Hayır. O projede çalışan kendi insanlarınızın da maliyetini ölçmeniz gerekir. Çalışanlarınızın maaşı değil, bunun yaklaşık 1.5-3 katı, şirkete tüm maliyetlerinin toplamı. Sigorta, dolaylı idari masraflar, kirasız, ekipmanı vs.

Taahhüt işi yapan firmalarda bunlar tutulur.

Projelerin hedefleri belirlendikten sonra, bunun bir sahibi olacak. Satılabilir projeyse, pazarlama veya satış onun sahibi. Şirket için finansal bir sistemse, finans departmanı sahibi. İstedikleri ürünü tanımlıyorlar. Products have functions and features. Projects consist of work. Ürün ve proje arasındaki fark bu. O ürün için yapılan iştir, proje. Projeler ürün geliştirmek içindir. Böyle olunca, ürünün getireceği kazanç, fizibilite çalışmamızın gelir tarafı. Bir de yatırım var. O da gider tarafı. Sonra ıskontolu nakit akışı analizi yapılarak, yaptığınız yatırımın getirisini bulursunuz.



Hiç yorum yok: