Salı, Mart 27, 2007

Windows'daki Balon Uyarilarindan Kurtulmak

Nihayet ekranın sağ alt köşesinde çıkan balon uyarılarından kurtulmanın yolunu buldum. Neal Ford adlı bir programcının verimlilik önerilerini okuyordum. O da bu sürekli insanın dikkatini dağıtan uyarılardan şikayet ediyormuş. Çözüm yolu şöyle:




regedit'i çalıştırın
HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Explorer\Advanced anahtarını bulun
EnableBalloonTips adlı bir DWORD değeri oluşturun, değeri 0 olsun

Yeniden başlattığınızda artık kafanız daha az dağılacak.

Yazının Devamı...

Pazar, Mart 25, 2007

PMI Proje Yonetim Egitimi 2. Gun

Bugün PMI adlı dünya çapındaki en büyük proje yönetim derneğinin resmi proje yönetim eğitiminin 2. gününe katıldım. İlk günün eğitim notlarını dün yazmıştım.

Aşağıda eğitimde aldığım bugünkü notları bulabilirsiniz.


25 Mart 2007

Belirsizlik payına management reserve denir. Bu sponsor veya müşteri tarafından kontrol edilir. Bu %10-50 arasında değişir. Çıkacak sonuç ne kadar netse, o kadar 10'a yakındır. Ama asla sıfır olmamalıdır, çünkü her zaman projelerde belirsizlik her zaman vardır. Bunu proje ekibi bilemez, sponsor veya müşteri bilir. Ortaya çıkan sonuç hiç detaylandırılmamışsa, %50'ye doğru gider. Bu rakam fizibilite çalışmasının sonucunda sponsor veya müşteri tarafından belirlenir. Fizibilite çalışmaları yapılırken, daima tecrübeli insanların dahil olması gerekir. Varsayımların gerçekçi olması için bu şarttır. Proje ekibi buna dokunamaz, ancak buradan ek bütçe isteyebilir.

İkinci bir pay var, alınan. Bunun adı risk payı. Bu proje ekibinin işi. Bunun İngilizcesi "Contingency Reserve". Bu da %10-20 arasında oynar. Lucent Teknolojide yönetim rezervi için, bilinmeyen bilinmeyenler derler. Risk için ise, bilinen bilinmeyen derler. Bu rakamlar keyfi harcanan rakamlar değildir. Bunlar yasal, uygun, doğru yaptırımlar için kullanılacak bütçelerdir. Neler olabilir bunlar?

Risk payını düşünelim. Bir projeye başladınız. Veritabanı uzmanı arkadaşınız var. İşi çok iyi biliyor. Sonra birine kafası kızıyor ve hiç kimseye bir şey söylemeden işten ayrılıyor. Onun yerine birini bulacaksınız. Evvelden risk planlaması yapmışsanız, b planı hazırdır. Ahmet'in yerine Mehmet hazırdır. Mehmet vakit harcayarak, Ahmet'in neler yaptığını anlayacak. Mesela bir haftada işi anladı ve koşmaya başladı. Bu 40 saatlik maliyet, risk payından çıkacak. Olabileceğini tahmin edersiniz, olup olmayacağını bilmezsiniz. Risk payı var.

Server alacaksınız, 100 K dolar ayırdınız bu işe. Piyasada oynamalar oldu, fiyatlar yükseldi. Şimdi 120 K dolara ihtiyaç var. Bu para nereden gelecek? Risk payından. Bunlar bilinen bilinmeyenlerdir. Bu parayı kullandığınızda, hemen kayıt düşeceksiniz.

Gelelim yönetim rezervine. Bu ne için lazımdır? Ürün tanımı oldukça iyi yapıldı zannediyorsunuz, %15 pay var. Proje ekibindesiniz. İhtiyaç analizini yapmaya başlıyorsunuz. Kullanıcılar diyor ki, bize kimse danışmadı, yöneticilerimiz kendi başlarına karar verdiler. Aslında bu sistemin vergi stopajlarını da dikkate alması lazım. Bunu yapmak için, programlama mimarisini değiştireceksiniz. Bu risk payında aranmaz, çünkü risk payı projenin tarifi üzerinde öngörülmüş bir şeydir. Şimdi projenin tarifi değişti. Onun için hem zaman hem de para olarak ek bütçe gerekir. Nereden gelecek bu? Sponsorun arka cebinden gelecek.

Bir anımı anlatayım. Aramco'da çalıştığımda 1979 yılında, projenin planını hazırladık. Proje planına göre, yalın bütçe 720 M dolar, 72 aydır. Biz buna projenin kontenjanı olarak 100 M, 6 ay koyduk. Bu planı Suudi Arabistan'da sponsora sunduk. Adam kendi ekibine inceletti ve projeyi onaylıyorum dedi. Ben bunu yönetim kuruluna götürünce, bunun onaylanması hemen hemen 100% gibi düşünebilirsiniz. Yalnız dedi, bilginiz olsun, ben buna yönetim rezervi olarak 140 M dolar ve 8 ay kattım. Böylece toplam 960 M dolar ve 86 ay oldu. Biz dedik, karar sizin, ama neden bu kadar yüksek aldınız. Adam dedi, zamanı gelince, bana teşekkür edersiniz. Gayet sevinçli döndük biz. Bir iki ay geçti, her biri bu odanın boyutunda iki tane enjeksiyon makinesi var. Bunlar deniz suyunu toprağa basıp, petrol üretimini artırıyorlar. Bunlar 1.5 yıl önceden ısmarlanmış, ancak ilk başlangıçta mühendisliği yapılmakta, daha üretime geçilmemiş. O sırada teknolojide ilerlemeler olmuş. Biz ısmarladığımızda sabit devirli ısmarlamışız, o zaman içinde değişken devirli pompalar daha ekonomik ve bakımı kolay hale gelmiş. Bu değişiklik 3 ay gecikmeye kritik hat üzerinde de toplam 2 ay gecikmeye sebep oluyor, maliyette de 22 M dolarlık artış olacaktı. Bu planı Houston'da herkes kabul etti. Bunu sponsora sunmuşlar. Sponsor, ekibe sormuş, herkes istemiş, adam da imzalamak üzere kararı istemiş. Sormuş bu 22 M dolarla 2,5 ayı nereden bulacaksınız. Bizimkiler, mırın kırın etmişler. İşte ben kaç ay önce yönetim rezervi ayırdığımda, bunları düşünerek ayırmıştım. Yönetim rezervi, böyle beklenmedik değişiklikler için yapılır.

Buna change management diyoruz.

Proje onaylandı, şimdi sponsorun projeyi başlatması gerekiyor. Sponsorun projeyi başlatması için bir duyuru yayınlaması lazım. Bu duyuruya project charter deriz. Burada sonucun tarifi, proje yöneticisinin kim olduğu, projenin aşılmaması gereken zaman ve maliyet bütçeleri duyurulur. Sponsor projenin hamisi, koruyucusu durumundadır. Eğer proje yöneticisi, bir bölüm yöneticisiyle sorun yaşıyorsa, bu sorunları o çözer.
Ürünün tarifini burada kısa kesmek bence en güzelidir. Bir sayfayı aşmayacak bir doküman olmalı.
Proje yöneticisi seçildikten sonra, projenin berat dokümanının hazırlanmasını ondan sponsor rica eder. Bu hazırlanınca charterı tüm yöneticilere, muhasebeye (çünkü projeye yapılan harcamalar ayrı bir hesapta toplanmalı), varsa proje yönetim ofisine ve insan kaynakları bölümüne bu charterdan bir kopya gider. Proje yöneticisi bu berata dayanarak, ekibin üyelerini ilgili yöneticilerden ister ve alır.

Başlatma yapıldıktan sonra, proje yöneticisi ekibini toplayıp kick-off toplantısı yapar. Bu beratın yayınlanmasından 7-10 gün içinde yapılmalıdır. Bunun birkaç sebebi var, hemen size vaat edilen kaynakları almazsanız, bir başkası onları alır. İkinci sebep, duyuru çıktığı anda projenin zaman bütçesi çalışmaya başlar.

Dünyadaki her 100 projenin 75'i böyle bir duyurudan yoksun olarak hayata geçiyor.

Bundan sonra kick-off toplantısında herkesi birbiriyle tanıştırmalı ve takımlaşmaya başlamalı. Bu toplantıyı sponsorun açması nezaketen normaldir. Proje yöneticisini desteklediğini bildirir. Sponsor, proje yöneticisi ve proje liderleri toplantıyı yapar. Bunlar projenin planlamasını yaparlar. Bunun süratli yapılması lazımdır, çünkü ürünün geliştirilmesine başlanmıyor. Ama plansız giderseniz, dönüp dönüp plan yaparsınız. Başında gereken zamanı verip, planı doğru yapmak lazım. Toplam Kalite Yönetiminin ana prensiplerinden biri, "İlk seferde doğru yap"tır. PMI'ın PMP sınavında sık sık sorulur: "Project plan is done by ..." cevap proje ekibi olmalı.

Proje ekibi oturuyor, beraber, projenin bütçesi nedir, kısıtlamaları nedir, organizasyonumuz nasıl olsun, ana parçaları nedir diyerek, farkında olarak veya olmayarak bir ekip ruhuna sahip oluyorlar ve projeyi sahipleniyorlar.
Benim hayatımdaki en ilginç tecrübelerden biridir, ABD'ye ilk gittiğimde bir mühendislik şirketinde çalıştım. Ben planlama mühendisiydim, proje yöneticilerine destek verirdim. Devamlı beraber çalıştığım Kent diye bir İngiliz vardı. Devamlı benden şikayet ederdi, amirime iletirdi. 2. senenin sonunda yine bir proje almıştı, Tayvan'dan. Bunu proje yöneticisi olarak getirdiler, ama hep pislik yapardı. Kent geldi ve dedi ki, Ahmet projenin planlamasını yapacağız, 3-4 gün bir arada çalışacağız, gelir misin, dedi. Ben de beni adam yerine koydu, diye sevindim. Adam bizi kütüphaneye kapattı. Günde 10 saat. Dışarı çıkmak yok. 4 gün burnumuzdan ter damlayarak çalıştık. Projenin her tarafını didikledik. Birçok şeyi Kent de bilmiyor. Soruyor, hep beraber nasıl yapılacağını ortaya çıkardık. Çok şanslı görürüm kendimi o toplantıda bulunmaktan. Bir projenin nasıl beraber planlandığını yaşadım. 4 günün sonunda herkes büyük bir huzur içindeydi. Ama bunu yaparken herkes sık sık tartışıyordu, ama oradan çıkarken, herkes çok mutluydu ve o proje çok başarılı olmuştu. Ondan sonra Kent'le benim aramdaki bütün buzlar eridi. Birbirini hiç sevmeyen iki insan gayet yakın dost olabiliyor. Bütün mesele beraber bir şeyi üretmekte. Ondan evvel o bana talimat veriyordu, ben de kızıyordum. Onun için proje ekibinin birlikte planı hazırlamasında çok fayda var.

Proje tanımlama dokümanı, buradan işin sonuna nasıl gideceğiz, ne kadar zamanda, hangi riskler olabilir. Bunları tanımlar. Bunun ardından, projenin kapsamını tanımlayan, work breakdown structure oluşturulur. Türkçe’de iş kırılım ağacı derler. Daima bunu yapın, bir kere ne yapacağınızı gözünüzün önüne koyar, sorumlulukları da ona göre dağıtırsınız. Sorumlu tanımazsanız, ona komite çalışması derim. Ben komite çalışmalarını hiç sevmem. Komitenin içi dışı belli değil. Proje ekibi olacaksınız. Nedir bu kırılım ağacı?

Gelin bir proje yapalım. Tekirova tatil köyünü oluşturalım. Bu projenin ne gibi parçaları var?
Tekirova Tatil Köyü
Proje yönetimi. Çok fazla işi yok, ama maliyet var.
Diyelim ki, şirket yeri belirledi. İlk olarak ne lazım, bir tasarım lazım. Tasarım
İzin ve ruhsatlar
Tedarik. Malzeme ve ekipman siparişi
İnşaat
İç mimari
Çevre düzenlemesi
İnsan kaynakları
Teknoloji altyapısı
Güvenlik
Açılış
Şimdi bunların alt kırılımlarını yapacaksınız.

(İki saatlik kısımda yoktum.)

İleriye yönelik yapılan her çalışmada daima işlerin önemli bir kısmı bilinmiyor. Onun için planlama yapılan her yerde risk için çalışma yapmak gerekir. O kadar ki, mesela vapur iskelelerinde insanlar hep koşar. Ulan, 5 dakika erken çıksana evden, birader. Bu memlekette herkes hep koşuyor. Risk planlaması yapılmıyor. Tutum da genellikle, öyle bir şey olmaz şeklinde. Bence risk planlaması en önemli parçalardan biri. Risk planlamasında, PMI'ın risk yönetim bilgi alanında 6 tane süreç var. Risk yönetim planlaması, risk tanımlama, kalitatif risk analizi, kantitatif risk analizi, risk response planlama, risk izleme. Bunlardan üçü çok önemli: risk tanımlama, niceliksel risk analizi. Niceliksel analizde, tanımladığınız risklerin boyutlarını ve ihtimallerini tahmin ediyorsunuz. Üçüncüsü de risk response planning. Riskleri nasıl karşılayacaksınız?

Risk tanımlama nasıl yapılır? İş kırılım ağacı nerelerde kullanılır? Risk tanımlamasında iş kırılım ağacını nasıl kullanırsınız? Her yapılacak işin üzerinden ekip olarak gidersiniz, dersiniz ki, burada risk var mı, varsa ne gibi riskler var, bunlar başımıza ne gibi işler açabilir? Ondan sonra bunların boyutlarını tahmin edersiniz.

Bir tablo hazırlıyorsunuz. Kolonları şu şekilde:
WBS Tarif Etki (Outcome) Olasılık Beklenen Parasal Değer Riski Karşılama Yöntemi

WBS Numaralarıyla gittiğinizde, bunları sıralarsınız.

Bir risk olayı ele alalım. Kasım ayında temel çukurunu açtınız, beton dökeceksiniz. Kasım ayında yağmur yağabilir. Yağmur yağarsa, suyu temizlemek bize kaça mal olur? Bu riskin etkisidir. Diyelim ki, 10 K $ dedik. Şimdi en zor kısma geldik, olasılık. Son 10 senede Kasım ayında kaç gün yağmur yağmış, mesela 40% olsun. Buna göre olasılığı bulursunuz. Beklenen parasal değer, bu ikisinin çarpımıdır. Burada 4 bin dolar olur. Bunu hesapladığınızda, ne gibi önlem alacağınıza karar verirsiniz. Diyelim ki, çukurun üstüne branda döşerseniz, yağmurdan korunursunuz. Bu brandayı alıp sermenin ve kaldırmanın maliyeti, 4 bin dolardan fazlaysa, ben riski tercih ederim. Buna risk acceptance deniyor. Olasılık burada önem kazanıyor. Olasılığı doğru tahmin etmek lazım, çünkü yanıtınızın nasıl olacağına ona göre karar veriyorsunuz. Başka nerede kullanılır beklenen parasal değer? Diyelim ki, brandayı sermek 5000 dolara çıktı, riski kabullenirim dediniz. O zaman ne yapacaksınız? Risk payı demiştik. Eğer riski kabulleniyorsanız, o zaman o temel çukuru açma hesabına 4000 dolarlık bir kontenjan koymanız gerekir. Diyeceksiniz ki, risk 10000 dolar, ben 4000 koyuyorum. Riskin tamamını koymanıza izin vermezler. Onun için risk havuzu oluştururuz. Bütün risk masraflarını oradan karşılarız. O havuz tükendi mi ne olacak? Unutmayın, bunu plana koydunuz ve sponsor da bunu kabul etti. Bu durumda sponsora gideceksiniz ve ek kaynak isteyeceksiniz.

S: Yazılım projelerinde bu işi nasıl yapacaksınız?
C: Orada önemli olan zaten zamandır. Diyelim ki Ali hastalandı, Veli bu işe geldi. Veli'nin bu seviyeye gelmesi için, 10 gün zaman harcaması gerekir. Yine aynı şekilde olasılığını öngörüp, onun beklenen maliyetini bulursunuz.

Bir şey daha var, zamanda yaptığımızda zaman para gibi değil. Para additivedir. Toplarsınız. Zaman öyle değil. Bir projede dört beş tane paralel hat vardır. Eğer kritik hattaysa, proje süresi uzar, değilse, proje gecikmez. O yüzden kontenjanları hesaplarken, kritik hattakilere özellikle dikkate almalısınız. Yalnız bütün verilen kararların bir yerde kaydı olması lazım ki, onu izah edebilesiniz.

S: Politik istikrarsızlıklardan dolayı risk planı yapıyor muyuz?
C: Bunlar "act of god" bilinmeyen bilinmeyenler. Bunlar sponsorun ihtiyat payına ait.

S: Mesela bir yazılım projesinde bütün sistem çöktü? Bu kime ait?
C: Bu da sponsorun risk alanına ait. Ama bizim network bağlantılarımızı kurarken, ihmalkarlık göstermemiz, bunlar kendi performansımızdan doğan şeylerdir. Eğer biz zamanında ısmarlayıp tedarikçi geciktirmişse, risk payını kullanırız. Eğer zamanında ısmarlamamışsak, o zaman risk payını da kullanabiliriz.

S: Performans değerlendirmesi, her aşama ayrı ayrı mı yapılıyor, toptan mı?
C: Genellikle uzun soluklu projelerde aşama aşama değerlendirmek daha iyi. Çünkü uzun zaman geçerse, birçok şey hatırlanmayabilir. Ben 6 aylık bir performans değerlendirmesi yapılması taraftarıyım. Sponsor, proje yöneticisinin performansını, proje yöneticisi, proje liderlerini, proje liderleri, ekip üyelerini değerlendirir.

S: Bu değerlendirmelerin objektif olması nasıl sağlanacak?
C: Her verilen değerlendirmenin izahı yapılmalı ve kayıtlara bağlanmalı. Son 10 yılda en çok proje yapan bölümlerden bir tanesi insan kaynakları. Son 20 yılda insan kaynakları, %80'den fazla hanım oldu. Hanımlar çok daha ciddi bu işlerde.

Risklerin ana unsurları, risk olayı, etkisi ve olasılığı. Etkiyle olasılığı çarptığınızda ortaya çıkan değer beklenen parasal değer diyoruz. Bu bir karar vermede (risklere karşı önlem geliştirme), iki risk payı tespiti, üçüncüsü karar ağacı analizi.

Karar ağacı analizi nedir? Birden fazla çözüm olduğu zaman, alternatifler arasında seçim yapmakta kullanılır. İhalelerde kullanılır. Ali'nin mi teklifi daha iyi, Veli'ninki mi?

THY 20 adet yeni uçak alacak. İstanbul-New York arası uçuş yapılacak. Teklif alınacak iki firma var: Boeing ve Airbus. Diyelim ki, Airbus 800 milyon dolarlık teklif ediyor. Boeing 900 milyon dolarlık teklif ediyor. Şimdi hemen 800 milyonluk teklifi tercih eder misiniz? Ömür boyu maliyet analizi yaparsınız. İlk alım maliyetine ilaveten, operasyonel bakım maliyetlerini hesaplamak, kredi alıyorsanız kredi maliyetlerini hesaplamak ve öyle karşılaştırmak. Tabi ileri yıllardaki maliyetleri hesaplarken, belli bir yüzde ile indirgeyerek karşılaştırmalısınız. Diyelim, Airbusta bakım sözleşmesinin şimdiki değeri 80-120 milyon dolar. Eğer tek rakam olarak ortaya koyabilseydik, karar ağacı analizine gerek yoktu. 10 yıllık işletme masrafı: 200-240 milyon. 10 yıl sonra 20 uçağın satış fiyatının şimdiki değeri 160-200 milyon. 10 yıllık finansman ve idari masrafların şimdiki değeri, 60 milyon. Boeinginkileri de hesaplıyorsunuz.

A320 için üç tane outcome hesaplıyorsunuz: A, B, C. Bunlardan birin en iyi diğeri orta, öbürü en kötü sonuçları içeriyor. Sonuç itibariyle A durumunda Airbusın maliyeti 940, B'de 1000, C'de 1060 milyon. Boeingde 906, 1006, 1106. Şimdi bir grup seçilir THY'de. Bunlar konuşurlar ve A, B, C'nin gerçekleşme olasılıklarını bulurlar. Airbusta A, B, C 30/40/30 % olasılıklara sahip, Boingde 40/40/20. Bunları A,B,C'nin maliyetleriyle çarparsınız. Çıkan rakam Airbus için 1000 milyon, Boeing için 986 milyon. Boeing daha avantajlı uzun dönemde.

S: En son karar belirlenirken, tek fiyatlar mı dikkae alınıyor.
C: Başka çok şey var. Mesela gelirleri de önemli. Her iki uçak da eşit miktarda yolcu taşımayabilir. Başka daha şeyler de var. Sigorta primleri. Sigorta primlerini ne etkiler, Boeing'in ve THY'nin geçmişi. Başka personelin, bu uçaklarla olan rahatlığı. Personelin tercihi. Satış elemanları da önemli. Onlar ne görmüş, müşterinin tercihleri var mı, uçak tipinden dolayı.

Bunu kendi hayatımda üç defa yaptım. Boston'da çalışıyordum, Aramco'dan teklif geldi. Boston'daki paketin değeri yıllık 32 bin dolar değerindeydi. Aramco 40 bin dolar değerindeydi. Fakat Boston daha istikrarlı ve yerimiz çok güzeldi. Futbol koçluğu yapıyordum. Şehrin çocuklarını eyalet şampiyonu yapmıştım. Bütün çocuklar bana koç derdi. Winchester diye bir mahalleydi. Ev alacağım vakit, yıldız oyuncumun babası bana çok iyi koşullarda kredi verdi. Bir de mutluluk analizi yaptım. Boston daha iyi görünüyordu. Ama ona rağmen parayı tercih ettim.

Proje planının diğer elemanları:
Değişiklik yönetimi:
Projelerin kapsamlarında olan değişiklikleri nasıl yönetiriz? Hiçbir proje başladığı gibi bitmez. Başında neyse, sürekli kullanıcılardan, müşterilerden istekler gelir. Sizin onaylattığınız proje yavaş yavaş büyür. Bir change request formu doldurursunuz. Bu formda, bu iş WBS'in neresine ait o numarayı kullanmanızı tavsiye ederim. Sonra kim isteği yapmış, istenen nedir ve sebep. Bu cr formu bir etki değerlendirmesinden (impact assessment) geçer. Burada zaman, maliyet, risk, kaynak etkileri değerlendirilir. Bu etki değerlendirmesini bir karara sunarsınız. Buna change review committee, change evaluation board gibi isimler verilir. Orada olsun mu, olmasın mı kararı verilir. Eğer kabul edilirse, bu cr'den change order durumuna dönüşür ve bütçeye ilave edilir. Eğer kabul edilmezse, çöp tenekesine gider veya bazen de üzerinde tekrar çalışmak için başa geri gönderilir. Bu süreç, bizim 960 milyon dolarlık Aramco projesinde uyguladığımız süreçti. O Arabistan’daki sponsor, bizim projemizin onayını almak için Houston'a geldi. Ne yaptığımızı merakla inceledi. Bu kadar basit bir süreç.
Bunlar büyük projelerdeki süreçler. Sizin kendi okul hayatınızdaki işler, bunlardan çok ufak süreçler.

Bu iş bitince, projenin baseline planını çıkarırız. Projenin WBS'sine göre, her birimin bütçesini -unutmayın proje planı onaylandığı zaman artık o bütçe oluşur-. Bütçeyi alırsınız ve aylara haftalara dağıtırsınız. Ocak ayında 25 bin dolar değerinde iş yapmamız gerekiyor. Şubat ayında 65 bin dolar. Kümülatif olarak şubat sonunda 90 bin dolar değerinde iş bitirmemiz gerekir. Bu yapılacak harcama değil, yapılan işin değeri anlamında. Kümülatif değerleri bir grafiğe koyduğunuzda, projenin ilerleme eğrisi çıkar. Türkçe’de buna hakediş eğrisi derler, inşaatçılar.

Bütçe formu, şu kolonlardan oluşur
WBS No İş ismi İşçilik maliyeti Malzeme maliyeti Diğer maliyetler Ara toplam maliyeti

Bu ara toplam maliyetlerine bir de risk payını eklediğinizde, bütçe ortaya çıkar. Proje performans değerlendirmesinde ara toplam alınır, risk payı ele alınmaz. Risk payı, performans değerlendirme için değil, risk olayları meydana geldiğinde tedbir almak için konulur. Bunun bir de zamansal olarak yapılması gerekir.

Motivasyon tipleri:
Üç kutuplu bir motivasyon modeli biliyorum, senelerdir ayakta: Güç, başarı, insancıllık. İnsanlar bu üç motivasyonun karışımına sahiptirler. Beraber çalıştığınız bir insan burada nerede. Onu anlarsanız, o insanla olan ilişkilerinizi ona göre düzenlersiniz.
Başarım motivasyonu yüksek insanlar, tek başlarına çalışmaktan hoşlanırlar. Güç motivasyonu yüksek insanlar, lider olmayı seven, insan gruplarını başarıya götürmekten hoşlanan insanlardır. Proje yöneticileri için en iyi motivasyon bu tarafın kuvvetli olmasıdır. Başarı motivasyonları yüksek insanlardan çok iyi proje yöneticileri olmaz. Ne onlar memnun olur, ne de ekipleri memnun olur. Bazen çok iyi bir mühendisi, yönetici yaparlar. İyi bir mühendisi kaybeder, kötü bir yöneticiyi elde edersin. İnsancıllık motivasyonu, ne lider olmaya, ne uzman olmaya meraklı, sadece burada çalışan insanlar birbirini sevsin, mutlu olsun. Son 15-20 senede buna verilen değer arttı. Bir liderde bu aranmaya başlandı. Biri iyi lider olacaksa, her şeyi bir kenara koyup, gel arkadaş bir kahve içelim diyebilecek zamanı ayırması lazım. Benim başıma geldi bu. Ben hep çalış çalış derken, baktım, kendine güveni olmayan idari memur seviyelerinden gelmiş, bir kişiyi fena halde ihmal ettiğimi fark ettim. Bu beni şikayet etti. Amirime gitti. Amirim bana dedi, yanında çalışan insanları memnun etmenin değerli olduğunu söyledi.

Beni insancıl buldular. Bana davranış değişikliği yapacaksın dediler. Akdeniz’den mi geldin dediler. Evet dedim. Belli dediler. Bu memlekette hakiki hislerini belli etmeyeceksin dediler. Yani böyle doğdum diye böyle kalmak şart değil.

Proje kontrolü:
Performans kontrolü. Earned value management sistemini anlatacağım. Bu Amerikan Savunma Bakanlığının tedarik sisteminin kontrol altına alınmasından geliyor. Bu sisteme göre, projelerin tedarik sistemlerinin kontrolünde 3 ana unsur vardır: PV (planned value), buna karşılık hakiki harcamalar ölçülüyor, buna AC (actual costs) deniyor. Bu ikisini kıyaslayarak, projenin nereye gittiğini söyleyebilir misiniz? Hayır neden? Bu paraya karşılık ne yapmışsınız, burada yok. O miktara earned value (kazanılmış değer) deniyor. Her projenin rüyası EV'nin PV ve AC'den yüksek olmasıdır, ama her zaman tam tersi olur. Önce AC değerini yakalamak hedeflenir, sonra da P'nin üstüne çıkması için uğraşılır. Şöyle diyorlar, bir projenin ortasına geldiğinizde, ne kadar gerideyseniz, ondan iyisini yapamazsınız. Mesela orta noktada %10 gerideyseniz, bitirdiğinizde de en az 10% geride olursunuz. Kurtarmak çok zordur.

Bu üç rakamı karşılaştırarak, projenin performansını ölçmek. CV (cost value) maliyette ne kadar gerideyiz, SV (scheduled value) zaman olarak ne kadar gerideyiz. FCST (forecast). Mümkün mertebe erkenden performans değerlendirmesini yapmanız lazım.

Projenin kapanışı.
Bunları yapınca, projenin nerede olduğunu anlarsınız, sonra düzeltici tedbirler alınır.

---
Şu ana kadar anlattıklarım büyük projelerde kullanılan araçlardı. Şimdi sizin kendi işlerinize bakalım.

Evvela, proje ekibinin kurulması. Proje değişik bilgi alanlarından gelen insanların aynı amaca odaklanması diye düşünürseniz, bu çeşit bir organizasyonun ismi neydi? Matris. Kendi çalışmalarınızda, nasıl çalışıyorsunuz? Tek başınıza veya matris.
Tek başınıza çalıştığınızda, ona mikro proje diye bakabilirsiniz. Burada proje yönetimi pek çalışmaz. Onu bir kenara koyalım.
Birden fazla insanla çalıştığınızda, en az üç kişi olduğunda, insan ilişkileri ve grup dinamiği işin içine girer. O zaman matrisi uygulamaya başlayacaksınız. Matrisi uygulamaya başladığınızda, neleri kendi projelerinizde kullanabilirsiniz?
1. Planlamayı hep beraber yapmak. Organizasyonda takımlaşma. Karar yetkisini paylaşarak yürütmek.
S: Bir konuda bir işin ehli vardır? Esas sorumlu o değil midir?
C: Dediğiniz doğru, proje liderinin sorumluluğu da işi insanlara paylaştırmak. Ama bütün projeyi ilgilendiren konularda, bir kişinin karar almasındansa, hep beraber düşünmek daima daha iyidir.
2. Planlama.
2.1. Ürün/sonuç tanımlaması. Çıkacak sonucu tanımlamanız lazım.
2.2. İş kırılım ağacını muhakkak yapın. Bu sonuca varmak için neler yapmam lazım.
Size zaman tahdidi verilse bile, siz proje ekibi olarak zaman planınızı bağımsız bir şekilde yapın. Ben size dedim, işi 10 günde bitirin. Siz bakın bakalım, bu iş 10 günde bitebilir mi. 12 gün mü çıkardınız, o zaman bu işi nasıl 10 güne indirirsiniz onu düşünün. Süre kısaltma tekniklerinde ilk olarak nereyi bulacaksınız? Kritik aktivitelere bakacaksınız. Kendi zaman planınızı çıkarırsanız, neyin kritik olduğunu bileceksiniz.
2.3. Zaman planlaması.
2.3.1. Şebeke kurmak, ilişkileri ve süreleri koymak.
2.3.2. Kaynak ihtiyacını belirlemek. Bunu size göstermedim. MS Project'te çok kolay yaparsınız.
2.3.3. Süre kısaltmak, gerekiyorsa eğer.
2.4. Maliyet tahmini yapmak, WBS'i kullanarak.
2.5. Risk planlaması. Kendi talebe projelerinizde bile çok riskler vardır.
3. Uygulama ve kontrol
Uygulama dediğimiz şey, işi yapmak. İşin esası budur. Makale mi yazıyorsunuz, araştırma mı yapıyorsunuz. O uygulamadır. Kontrol de uygulama esnasında nerede olduğunuzu ölçmek. Yani earned value management sistemini uygulamak. Yalnız bu sistemi uygulamak için bütçe lazım. Bütçesiz projelerde nasıl uygulayacaksınız? Zamana göre yapabilirsiniz veya WBS'in her bir büyük parçasına ağırlık verirsiniz. A parçası 25, B parçası 50 dolar. O zaman ben A'yı bitirdiğime göre ne kadarlık iş yapmışım bulursunuz. Her şeyin efor (emek) olarak ağırlığına bir yüzde verirsiniz. Çünkü işi yürüten efordur. Yani insan gün veya insan-saat.




Yazının Devamı...

Cumartesi, Mart 24, 2007

PMI Proje Yonetim Egitimi

Bugün PMI adlı dünya çapındaki en büyük proje yönetim derneğinin resmi proje yönetim eğitimine katıldım. Eğitimi Boğaziçi Üniversitesi PARK kulübü düzenledi. Eğitimi yetkili PMI eğitimcisi olan Ahmet Taşpınar verdi. Ahmet Bey, hakikaten çok hoş sohbet ve iyi bir eğitimci. Sanırım 70 yaş civarında olmakla birlikte çok canlı ve neşeli bir insan. Yaklaşık 30 senedir ABD'de çeşitli firmalarda proje mühendisliği ve yöneticiliği görevleri yapıyormuş.

Aşağıda eğitimde aldığım notları bulabilirsiniz.

24 Mart 2007

Atilla Dikbaş - İTÜ Teknoloji Yönetim Merkezi

GküpB İTÜ. Genç Girişimci Geliştirme Programı

6 Nisan 17:30’da bu programa ait 2. duyuru yapılacak

18 Nisan 14:00 İTÜ Süleyman Demirel K.M. Dündar Kocaoğlu. Uluslararası ağlar. VC'ler, iş melekleri? Türkiye'de nasıl olacak? 1.5 h konferans.

Dinamikler Kongresi: Proje Yönetim Derneğinin uluslar arası konferansı. Kadir Has. 13-14 Nisan. Risk ve Yatırım Yönetimi.

Ahmet Taşpınar

Proje Nedir?

Ayırt edici özellikler

1 Başlangıç noktası

2 tanımlanmış hedefler

3 bitiş noktası

Bitiş tarihini ve hedefi, proje sponsoru veya müşterisi belirler.

Nasıl hedef belirlenir?

Bir ana plandan çıkar. Bu kavramı ilk üreten Sovyetlermiş. Sovyetler birliği ilk kurulduğunda, çok büyük sıkıntıya düştü. Beyin gücünün büyük bir kısmını kaybetmiş. Aynı şey 1. Dünya Savaşından sonra Anadolu'da da olmuş. İş yapan ustaların büyük kısmı, gayrimüslimleri kaybetmiştik. Türk nüfus, inşaat yapmasını, maden işlemesini bilmiyorlardı.

Proje yönetimi nereden nereye geldi?

Tarihte bunu piramitlerinin yapımına kadar götürürler. Ancak bugünkü anladığım şekilde bir anlayışla yapılmamıştır. 1800'lü yılların ortalarında, sanayi devrimi hızlandığı dönede, ihtiyaçlar artmaya başladı. Binalar, metrolar, köprüler, demiryolları yapılmaya başlandı.

Proje kelimesi iki anlamda kullanılır. Mühendislik dizaynı yapılan işlere, proje deriz. Bu işin projesi. Bu aslında dizayn, tasarım kelimesinin karşılığıdır. Ancak proje yönetimindeki proje farklı. Bir ürünün ortaya çıkarılması için yapılan bir çalışma.

1850-60 arasında başlayan bu çalışmalara proje denildi. Bunların başına proje yöneticisi, liderleri, ekibi getirildi. Bu dönem 1940'lara kadar ben klasik proje yönetimi diyorum. Bu dönemi ayıran en önemli özellik, somut ürünlü projeler olmalarıdır. Mesela bir inşaat veya bir fabrika kurulması. Dolayısıyla bunları planlamak nispeten kolaydır. Resmini gördüğünüz şeyler bunlar. O dönemdeki yönetim anlayışı otoriterdi. Direktiflerle işler dağıtılırdı. Ben ilk görevime başladığımda, proje yöneticisi bana "Welcome son" dedi. "Sen dediklerimi yaparsan senin için iyi olur, yapmazsan kötü olur" dedi. Ben tabi hemen tir tir titredim. Bana verilen işi bilmiyordum, ama korkumdan hızlıca yaptım. Sonra da işi beklenen tarihinden bir gün önce götürdüm ki, bir eksiklik varsa, düzeltebileyim diye düşündüm. Adam baktı, "Well done son" dedi. 3 defa bunu dedi, sırtımı okşadı ve terfi ettirdi.

Hedefler çok bellidir, roller açıktır.

1950'li senelerde, dünya şartları değişmeye başladı. Paranın zamana karşı değeri artmaya başladı. 1970'lerde Amerikan Dolarının altın standardından koparılmasıyla, piyasaya arz edilen dolar miktarı arttı. Talep aynı miktarda artmadığından, enflasyon arttı, doların değerinin düşmesine sebep oldu. Ödemelerin daha çabuk yapılması gerekti. Bunun sonucunda, proje yatırımlarının getirilerinden daha hızlı elde edilmesi istendi. Eski düzene göre, bir iş yeri yapımında 3 sene bekleyebiliyordunuz, fakat faiz yükselince, artık endişelenmeye başlıyorsunuz. Bir an evvel kırmızıdan siyaha çıkmaya çalışıyorsunuz (yani kara geçmek). Yani zaman unsuru çok önem kazandı. Bu 60'ların sonlarına gelir.

Zamanın kıymetlenmesiyle, kritik hat metodu dediğimiz CPM metodunun kullanımı arttı. Çıkışı 50'li yıllarda olmuştur, ancak paranın kıymetinin zamana karşı azalmasıyla önem kazandı. Aynı zamanda projelerde çalışan insanlar eskiden hep mühendisti. Aralarında pek görüş farklılıkları yoktu. 60'lı yıllarda projelerde kalite güvencesi kelimesi kullanılmaya başlandı. Bilgisayarların yaygınlaşmasıyla, bilgisayarda rapor alma ortaya çıktı. Bilgisayar o zamanlar, bilgi işlem merkezlerinden üretilen geceden sabah rapor üreten aletlerdi.

Bu şekilde, bilgisayar merkeziyle proje yönetimi arasında köpür görevi gören, bilgisayar temsilcisi ortaya çıktı.

Enflasyonun artışıyla, özel satın alma uzmanları ortaya çıktı. Sadece mühendislerden, satın almacı, kalite güvence uzmanı, bilgisayar teknisyeni de projeye dahil oldu. Onlar mühendisler gibi değildi. Görüş ayrılıkları ortaya çıkmaya başladı. Bu şekildeki organizasyon yapılarına, matris organizasyon yapısı diyoruz. Farklı bölümlerdeki insanlar, birleştiriliyordu bu projelerde. Bu ekipleşme düzeni, çeşitli sorunlar getirdi. Neden? Mesela Mert Beyin yöneticisi, Merve Hanım Mert'i bizim projeye tayin ediyor. Ama diyor, zamanının %50'sini veriyor. Merve Hanım diyor, Mert Bey bugün bana lazım. Yapma, onunla toplantı yapacaktık.Eskiden ben Mert'i tamamen alırdım, sonra işim bittiğinde geri verirdim. Onun hakkında rapor yazardım. Şimdi artık Mert paylaşılıyor. Bütün bunlardan dolayı, matris yönetim çatışma potansiyeli getirdi. Buna modern proje yönetimi dendi.

PMI'ın ilk yöneticisi olan Davidson Frame'i görünceye kadar ben bu yöntem kullanılıyor sanıyordum. Kendisi bir üniversite kurmuş. Harlington şehrinde University of Project Management. Ben ziyaretine gittim. Ayrılırken en son kitabım bu dedi, bak bakalım nasıl bulacaksın dedi. Kitabın ismi "The new Project Management". Okudukça, baktım bayağı geri kalmışız. 90'lı yıllarda projelerin sayısı çok artınca, her şey en mükemmel şekilde tarif edilemez oldu. Bazı ürünlerde, bilhassa bilişim alanında, yarım yamalak bir tarifle projeyi başlatıyorlar. Doğru dürüst bir hedef tanımı yok. Her projenin sonunda bir ürün vardır. O ürünün ne olacağı tam manasıyla tanımlamadan başlatıyorlar. Bu çok yaygınlaştı bir ara. İşte bu ihtiyaca cevap verebilmek için yeni proje yönetimi ortaya çıkmış.

Burada hakim olan belirsizlik ve kaos. Belirsizlikle başlıyorsunuz. Tanılanmış bir şey yok. Bunun üstesinden gelebilmek için girişimci, proje yöneticilerine ihtiyaç var. Bunlar ekmeği taşın altından çıkaracaklar. Yeni muhasebe, bütçe kontrol sistemi kuracaksınız. Kur diyorlar. Peki ne istiyorsun? Bu tek bir rapor değil ki. Bunun içinde, bir bütçenin oluşturulası var, onaylanması var, bütçe raporu haline dökülmesi var, onun sene boyunca uyuyor muyuz, izlenmesi kontrol edilmesi var. Bütün bunlar, multiple outputs, multiple results, birden çok çıktılı projeler getiriyor ortaya. Bu çıktıların yarısını tanımlarlarsa şanslısınız. Sen yaptır diyorlar, biz onun eksiklerini sonra söyleriz. Bir ürünün tarif edilmesi, ürün sahibinin sorumluluğudur. PMI'ın ilk ilkelerinden biri bu. Ben artık ürünü tanımak için zaman harcıyorum. Muhasebeyi öğreniyorum, insan kaynaklarını öğreniyorum. Bilişim projelerindeki birinci sıkıntı budur. Ama bu bir gerçek. Ürün tanımlanmadan projelerin başlatılması artık bir gerçek. O yüzden ben bunu yapamam bir cevap değil. İşte yeni proje yönetimindeki girişimcilik bu. Nereden ben bu ürünün tanımlanmasına başlayabilirim? Ürün sahibi var. Siz onu konuşturuyorsunuz, size anlatıyor. Ürün sahibi var, bilmediğini gizlemek için atmadığı katakülla kalmıyor.

Amerika'ya ilk gittiğimde 1973'te proje planlamacısı olarak çalışıyordum. Sonuç belli fakat onun için üretmem gereken bilgileri kimse vermiyor. Kimi bilmediğinden, kimisi domuzluğundan vermiyor. Nasıl ben bunlardan bilgi alacağım. Bilmiyorum. Ama çok iyi bir İtalyan kökenli adam vardı. Frank. Onunla kafadan atma bir zaman planı hazırladık. Dedi, al bunu, kopyalarını yap, sana bilgi vermeyen insanların hepsine dağıt. Üstüne de cover letter yaz. De ki, benim sizden öğrendiklerimle yapabildiğim zaman planı budur. Bir hafta içinde, geri dönmezseniz bunu yönetime götürüyorum. O domuz moruğu göreceksiniz. Bana "sen bana ne yapıyorsun" dedi. Ben ona sen bana ne yapıyordun dedim. Arkamda Frank var. Nur içinde yatsın.

Bu işte girişimciliğe bir örnektir.

Yeni proje yönetimdeki uygulamalar teknoloji ağırlıklı oluyor. Şimdi çok sayıda teknoloji kullanılıyor. Benim zamanımda Şubat ayının raporunu ancak Mart ayının sonunda alabilirdik. Proje yöneticisi, derdi, son bir ayda ne oldu dediği zaman, herkes kafasını kaşırdı. Bazı hassas projelerde bilgisayarlı muhasebe yanında elle muhasebe de tutardık. Bugün dün akşam itibariyle ne kadar para harcadığınızı, anında alabiliyorsunuz.

Ne değişiklikler olmuş?

Öncelikler değişiyor:

v Hedefler iyi tanımlanmışlıktan, az tanımlanmışa gidiyor

v Yönetim otoriterlikten, katılımcılığa gidiyor

v Öncelikler, bütçe ağırlıklılıktan zaman ağırlıklılığa gidiyor

v Proje yönetim ofisleri yaygınlaşıyor

v Program ve portfolyo yönetimi yaygınlaşıyor

Proje Yönetim Ofisleri

v Bunların bir görevi rapor hazırlamaktır. Buraya seçilen insanlar, yüksek tahsilli, kendini geliştirmek isteyen insanlar oluyor. Ve bu işten dolayı genellikle mutlu olmuyorlar. Memur personel alırsanız, ne iyi. Ama meslek sahibi insanlar bunlardan tatmin olmuyor.

v Proje destek fonksiyonlu ofisler var. Bunlar projelere destek veriyor. Burada tatminsizlik olmuyor. Planlama fonksiyonunda kendini gösterenler, yöneticiliğe atanıyor.

v PY Yetkinlik merkezi olarak kurulabilir. O zaman kurumsal iş ve kaynak planlaması yapar. Metot ve süreç geliştirme yapılır. Bütçe formu şablonu, hak ediş analiz formu gibi şablonlar geliştirme yapılır. Eğitim verilir.

v En ileri model, kaynak merkezi modelidir. Orada proje yöneticileri ve destek elemanları yuvalandığı bölüm olarak çalışır. Bunlar genellikle taahhüt firmalarında görünür. Neden? Bu ihtisas alanı haline getirilir. Bunlar müşteri nezdinde şirketi temsil eder. O yüzden daha yetkin ve tuttuğunu koparan insanlar olması beklenir. O da, bilgiyle, mantığıyla işini yürütebilen insanlarla oluyor.

Proje Başarısı

Projenin başarısını nasıl bilirsiniz?

İlk düşünmeniz gereken verilen hedefe ulaşmak.

Somut ürünlü projelerde kapsamı tam yapmamak pek görülmez. Fakat gelişmemiş ülkelerde, düzen iyi çalışmadığından bu da olabiliyor. Bitmemiş binalarda insanlar oturmaya başlıyor.

Projelerin dört ana elemanı var: Kalite, zaman, maliyet, kapsam.

Zaman ve maliyete bütçe deriz. Bütçe kelimesini biz hep paraya bağlarız, ama zaman da aslında bütçenin bir parçasıdır. Bütçe, kısıtlamadır.

Bütçeyle spesifikasyonun birbirleriyle uyumlu olması lazım. Yani istenilen kapsamı, istenilen kalitede çıkarmak için, yeterli bütçeye ihtiyacımız var. Çoğu projede bu verilmiyor. O yüzden başarısızlık oluyor. Yola çıkarken size diyorlar ki, 1 milyon doların var, 10 ayın var. Tamam, işe başlıyoruz. İki adım sonra, oradan bir diyor ki, aman şunu da ekle. Başka şeyler de isteniyor. Peki. Ama sizin bütçeniz hala 10 ay ve 1 milyon dolar.

Onun içindir ki, proje başarısızlığı dediğimiz zaman, bu ekibin başarısızlığı mıdır, yoksa proje hedeflerini verenlerin mi başarısızlığıdır, onu iyi düşünmek lazım.

Standish Grup 1994 yılında bir araştırma yapmışlar.

Şimdi insanlar ya bilgisayar başında duruyorlar, ya da toplantılarda geçiriyor. Bu toplantıların çoğu da zaman israfı. Bunlar kaldırılsa, işler yarı zamanda ve çok daha iyi bir şekilde sonuçlanır. Karar alınan toplantılarda hiçbir insanın 3 dakikadan fazla konuşulmaması tavsiye edilir.

Standish Grup 8400 projede 25$ toplam bütçesi olan IT projesinde araştırma yapmış.

%16'sı başarılı. %50 bir şey çıkarmışlar, ama bütçesini ortalama %85 aşmış. %34 hiç gün ışığı görmemiş.

2002'de yeniden araştırma yapılmış, ancak bütün projeler IT dışındakiler dahil farklı bir sonuç çıkıyor. %34 başarılı. %50 bütçeyi aşmış. %15 sonuç vermemiş. Bütçeyi aşma oranı %30 civarlarında.

Arada geçen 8 yılda büyük bir ilerleme var.

Bugün dünyada her 100 projenin 60-70'i IT projesidir. İnşaat projeleri rakam olarak büyüktür, ama sayı olarak az. Ama şunu unutmayın, konut işleri artık proje olarak ele alınmıyor.

Sanpaş. Yenimahalle Belediyesinin e-belediye sistemini geliştiriyor. Belediye bu sistemin içini doldurmak için kapı kapı bütün evleri, iş yerlerini kaydediyor. Ona göre nerelerde neye ihtiyaç var bunlar toplanıyor. Yenimahalle’de toplam kayıtlı olmayan 80000 kişi tespit ediliyor.

Proje Performansında İlerleme

Büyük ölçüde BT projelerinde ilerleme var. Bunun sebebi, alınan derslerin paylaşılmasından, sürekli iyileştirme çalıştırmaları.

Profesyonel kuruluşlar. PMI, IPMA, ulusal dernekler. PMI diğer bütün derneklerin toplamından 3 misli üyesi var. Avrupalıların derneği IPMA. Bizim de İstanbul Proje Yönetim Derneğimiz var.

Proje başarısızlığının sebepleri:

...

UMT'den D. Frame'in çalışması:

Son çalışmanızda bütçe hedefini tutturdunuz mu?

%50 bütçeyi aştık.

Kalite hedefini tutturdunuz mu?

%30 tutturmamış.

Süre hedefini tutturdunuz mu?

%70 gecikmiş.

Demek ki, projeleri en çok zorlayan zamandır. Çünkü zaman akıp gidiyor. Durdurulması mümkün değil.

Bu zaman sorunu neden kaynaklanıyor?

v Projeleri yöneten sponsor, lider gibi insanların ya bilgisizliğinden, ya da ekibi özellikle duvara sıkıştırmasından. Ama bu illa hain olduklarından değil. Mesela Coca Cola Pepsi'nin yeni ürün ortaya çıkaracağını duyuyor. O zaman hemen bir proje oluşturuyorlar. Aman ne yap yap, 4 aydan evvel ürünü piyasaya çıkart diyorlar. Yeni proje yönetiminin sorunlarını görüyorsunuz. Ürün belli değil. Süreyi veren insanlar çoğu zaman kabahatli. Çoğu zaman da insanlar, proje ekibini çocuk yerine koyuyor, 6 ay yerine 4 ay diyor.

v İkinci kaynak, proje ekiplerinden. İşe dört elle sarılmamalarından kaynaklanıyor. Mesela proje yöneticisi, tüm ekibi toplayıp, karar almak konusunda gerekli yönlendirmeyi yapamıyorsa, bu ekibin kabahatidir. Benden imkansız bir şey istendiği vakit, elimden geleni yaparım derim, ama bunun imkansız olduğunu da bir kayda geçiririm. Ve bunu da kendi başıma yapmam, tüm ekiple beraber bunu kayıda geçiririm. Çünkü bu iş, mesela 4 ay yerine 5 ayda bitirildiğinde, bu ekibin ödüllendirilmesi gerekir. Ödüllendirmezseniz, çalışan da aynı, yan gelip yatan da aynı anlayışı oluşuyor.

PMBOK kitabı. Proje yönetimi standartlarını içeriyor.

PMI:

Proje yönetim bilgisi dokuz başlık altında toplanır:

v Entegrasyon yönetimi

v Kapsam yönetimi

v Zaman yönetimi

v Maliyet yönetimi

v Kalite yönetimi

v İnsan kaynakları yönetimi

v İletişim y

v Risk y

v Tedarik y

PMBOK'un ilk üç kısım genel bilgi. Sonraki her kısım, bir bilgi alanıdır. Bu fonksiyonel bölünme. Her bilgi alanı içerisinde 3-7 süreç var. Süreç kelimesi Türkiye'de çok benimsendi. Ancak bakanlar bu kelimeyi süreyle karıştırıyor. Bu süreç içinde bu işi tamamlamak istiyorum diyor. O süre demek istiyor. Süreç, bir işin yapılma şeklidir.

Kapsam yönetimi altındaki bir süreç iş kırılım ağacının (WBS) çıkarılması. Bu eğitimdeki en önemli kavram bu olacak.

Süreçlerin tanımlarını PMBOK'tan alabilirsiniz. Fakat İSO KATEK yeni bir kılavuz çıkardı: Proje Yönetim Kılavuzu. Hazırlayan kişiler, Dr. Yalçın Tanes (Arçelik'te uzun süre ArGe yöneticiliği yapmış) ve bir de onun yardımcısı.

Bu süreçleri, başlatma, planlama, kontrol, uygulama ve kapanış aşamaları altında gruplamak mümkün. Bunların en önemli kısmı da, planlama aşamasına ait oluyor.

Proje türlerini, somut ürünlü veya soyut ürünlü olarak ikiye ayırırım.

Bir de program diye bir kavram var. Birbirleriyle bağlantılı bir şekilde yapılan projeler ailesi. Mesela GAP.

Bir de program portfolyosu var. Bu bir kuruluşun bütün çalışmaların bir bütün olarak ele alıp, hepsini birlikte planlamak. Bu projeler birbirleriyle bağlantılı değil, kaynakların kullanımında ortaktırlar. Dolayısıyla önceliklendirmesi gerekir.

Sınıf çalışması:

v Yıllık yatırım bütçesinin hazırlanması ve kontrolü:

o Eğer iş büyükse, program. Küçükse proje.

v Danışmanlık şirketi kurma:

o Bu tek bir hedef olduğu için, proje.

v Otomotiv parçalarının üretimi

o günlük iş

v Yeni bir ürünün fizibilite analizi

o projenin ön parçası

v 2010 dünya kupasının planlanması

o program. Dünya Kupasının parçaları neler olacak? Veritabanı, bir BT projesi. Stadyumların yenilenmesi birer proje. Güvenlik tedbirleri. Çok karmaşık bir proje. Çok zor bir proje. Zorluğu da programlamadan değil. Her taraftan bir ses çıkacak. İhtiyaç analizi çok zor.

Proje yönetiminde roller:

İdealde o projeyi yöneten kuruluşun üst yönetiminden bir kişi olmalı. Buna sponsor diyoruz. Bu askeri rütbelerdeki generaldir. Hangi bölümde olursa olsun, bir generalin yayınladığı tamimi herkes dinler. Sponsorun görevi, fizibilite araştırması yapıp onaylatmaktır. Fizibilite proje için olmaz, ürün için olur. Neden proje için olmaz da ürün için olur? Proje bir harcama aracıdır, projede bir kazanç var mı? Taahhüt işinde bile, para üründen gelir. Proje masraf merkezidir. Fizibilite sadece masraf değil, aynı zamanda getiriye bakıyor. O zaman getirinin de içinde olduğu bir nesne üzerinde fizibilite yapmalısınız. O getirilerle kazançların iskontolanmış nakit akışı yöntemiyle ölçülmesine fizibilite analizi ortaya çıkar. Sponsor aynı zamanda beratlamadan sorumlu. Yani projeyi duyurmak. İngilizcesi project charter. Beratladığınız zaman, üst yönetimden bir insan projeyi yayınlıyor ve bu ekibe destek verilmesini istiyor. Buna karşı gelen oldu mu, başı tehlikeye girer. O yüzden sponsorun çok önemli bir rolü vardır. Bugün 100 projeden 30-40'ı iyi bir sponsor desteği almıyor. Destek almayınca ne oluyor? Ali Efendiyi ben bekliyorum, Ali yok. Soruyoruz, Ali neredesin, sorma ağbi, yönetici son dakikada beni çağırdı. Bu çok olan bir şey.

Sıkıntıların bir çoğu planlama sorunlarından kaynaklanıyor. Bu tip sorunlar Almanya'da mı çok olur, Türkiye'de mi? Bunun da çözümü, Risk planlaması. Ali bu raporu 1 gün önce versin ki, gecikme olursa, zaman kaybetmeyelim. Kalite riski denilen bir şey var. Bu genellikle kontrolümüz altındadır. Yaptığımız ürün çok yeni bir şey değilse, kalite riski çok olmaz. Kaliteyi tutturmak için gerekli zamanı ve emeği vermezsek, kalite riski ortaya çıkar. Proje yönetimi daima, maliyet, kapsam, zaman, kalite ayaklarını biri risk çadırı altında planlamak demektir.

Risk yönetimi daima lazım. İleriye yönelik her planlama çalışmasında risk planlaması yapmak gerekir. Şimdi giderek daha da zorlaşıyor. PMI'ın risk yönetimi bilgi alanında birkaç tane süreç var: riskleri karşılama planı, risklerin niceliklendirilmesi....

Proje yöneticisi, projenin her şeyinden sorumlu kişi. Kalitesinden, kapsamın tam gerçekleştirilmesinden sorumlu, ekipte iyi iletişim kurulmasından sorumlu, insanların mutluluğundan sorumlu. Motivasyon çünkü, severek çalışan insan, başka türlü çalışır.

Bir örnek vereyim. 1988 senesinde, Pasifik Electric firmasında çalışıyordum. Kaliforniya’nın bütün elektriğini dağıtan şirket. Ben proje planlama kontrol uzmanı olarak girdim. 1.5 senede proje ofisinin başına getirildim. Yeni bir proje çıktığı zaman benden eleman isterlerdi. 16 kişilik bir ekibim vardı. Ben ilk toplantıya kendim giderdim. Ne lazım, 16 kişiden hangisi en elverişlidir, ne kadar zamanı gerekiyor, bütün bunları ölçerdim. Sonra 3 arkadaşıma bu düşüncemi açardım. Onların fikrini isterdim. Bunu yapmasam da olurdu. Doğrudan birini atayabilirdim. Onların görüşlerini alıyorum. Bir, tek başıma her şeyi bilemem. İki, onlar karara katıldıkları için motivasyonları daha yüksek oluyor. Yönetilenler, yönetimlerine ne kadar katılırlarsa, o kadar yöneticilerine sadık kalırlar. Nitekim, benim yönetim süremde, iş üretimimizi, adam sayısını artırmadan %100 artırdık.

Proje yöneticisinde aranan en önemli dört özellik: liderlik, planlama, iletişim, diplomasidir. Diplomasidir, çünkü üst yönetimden istekleri olacaktır, bunu lisan-ı münasiple istemesi gerekir.

Proje lideri:

Her bilgi alanından o projeye tayin edilmiş en bilgili ve üst sorumlu insan. Mesela satın alma yöneticisi, inşaat yöneticisi gibi. Bunlar proje yöneticisiyle birlikte projeyi yürütür. Tek başına proje yöneticisi bu işi yürütmeye çalışırsa, o proje bizim projemiz olmaz, Ahmet'in projesi olur. Ahmet'in onlara iş yaptırma gücü olmadığından, çok etkili sonuç çıkmaz. Bilhassa matris organizasyonlarda, proje yöneticisinin yaptırma gücü, ancak motivasyondan gelir. Herkes ekibi sever mi, yok. Her ailede bir kara keçi vardır. Aynı zamanda o konuda çalışan başka kişiler varsa, onların yöneticisi konumundadır.

Proje paydaşları:

Kim? Projede görev alan ve çıktılarından etkilenen kişi ve kurumsal birimler.

3 tip proje organizasyonu var:

Birincisi, fonksiyonel organizasyon. Bunlar hiyerarşik, klasik. Emir demiri keser prensibiyle çalışır. Bunlar hala demode olmuş değil. Bir projede çalışan kişilerin hepsi aynı departmandansa, en iyi organizasyonel model, fonksiyoneldir. Niye? Herkes birbirini tanıyor, işlerini ve becerilerini biliyor.

Matris: değişik gruplardan insanları içerir. En makbul organizasyon şeklidir. Ama uygulanması en zor olanıdır. Proje yöneticisi için epey bir ön yatırım var. Matrisler üçe ayrılır: Zayıf matris, proje yöneticisinin hiçbir karar verme hakkı yoktur. Bunlarda yöneticiye expediter denir (değnekçi). Herkesten bilgi alıp rapor hazırlayan kişi. Coordinator, biraz daha fazla, ama yine karar yetkisi yok. Zayıf matris çoğu zaman istenmez. Dolayısıyla matris organizasyonda karar verme yetkisini bir miktar ekibe almak ve yöneticinin bunu ekibe delege etmesi beklenir. Burada yine tecrübe çok önemli. Mesela, Merve Hanım benim ekibimde. Merve Hanım nerede zorlanır, nereye kadar karar verebilir? Ben size çok az yetki verirsem, sizi boğarım. Çok fazla yetki verirsem, hayır diyemezsiniz, sonra kendinizi derde sokarsınız. İşte proje yöneticisinin işi bu. Kimin nerede yardıma ihtiyacı olur? Hep olumlu bakacaksınız.

Dengeli matris, en iyi matris modeli. Karar verme yetkisi bölüm yöneticileriyle, proje ekibi arasında yarı yarıya paylaşılmıştır.

Kuvvetli matris, karar vermek proje yöneticisine ait. Bu daha çok taahhüt firmalarında görülür.

Mesela İstanbul Belediyesini düşünün. Bir alt geçit projesi var. Burada bir belediyeden proje yöneticisi olur, bu müşteriyi temsil eder, bir de müteahhit proje yöneticisi olmalı. Mesela o bölgedeki drenaj kapasitesini bilmek gerekiyor. Bunu belediyedeki proje yöneticisi bulur. Dizayn yapıldı, onay alacak. Yine o kişi yapacak.

Üçüncü organizasyon şekli, bağımsız proje deniyor. Büyük projelerde görülen bir organizasyon şekli. Geçici bir departman gibi kuruluyor. Artık Merve Hanım, 5 yıl için tamamen proje organizasyonunun full time elemanı oluyor. O zaman matris diye bir şey yok.

1970 yılında Aramco'da 960 milyon dolarlık bir projede çalıştım. Bu bağımsız bir projeydi. Burada beni doğrudan proje işe aldı. Aramco'yla ilgim yoktu. Bu daha rahat bir çalışma ortamı. İki patronlu değilsiniz. Fakat sakıncalı tarafları var. Kaynak kullanımı çok verimli olmayabiliyor. Başka bir sakıncası, kendi bölümünüzden ve mesleğinizden uzak kalıyorsunuz. Kendi bölümünüzde eğitiminiz için bölüm başkanınız bayağı uğraşıyor. Ama projeye gittiğinizde, sizden mümkün olduğunca faydalanmaya çalışıyorlar.

Matrisin avantajları, verimli kaynak kullanımı ve herkesin kendi yolunu bulmak serbestliğini bulmasından dolayı, gelişmeyi hızlandıran bir yapı. Her şeyi kendiniz bulup çıkarıyorsunuz. Zararları, çatışma riskleri var.

Sorumluluğun ve karar verme yetkisinin paylaşılması, burada son söz kime ait olacak?

Kim yapacak ve nasıl yapılacağı konusunda fonksiyonel yöneticiye ait olmalı. Ama ne yapılacağı, ne zaman yapılacağı ve ne kadar yapılacağı proje yöneticisine ait olmalı.

Stratejik planın ana parçaları nelerdir?

Kuruluşun misyonu. Bunun ardından vizyon geliştirilir. 3 sene sonra nerede olmayı istiyoruz? Vizyonunuza ulaşmak için kullanacağınız yollar stratejilerinizdir. Stratejileri gerçekleştirmek için, ara hedefler koyuyoruz. Bunlar bizim projelerimiz oluyor. Bu yüzden projelerin %60-80'i bu çalışmalardan gelir.

Türkiye'de ve ABD'de çoğu şirket kendi elemanlarının çalışmalarını maliyet olarak görmüyor. Ben nasıl olsa bunun maaşını ödüyorum. Neden maliyet olsun? Şimdi hiçbir dış maliyeti olmayan bir proje düşünün. Sadece çalışanların emeğiyle gidiyor. Bunun maliyeti sıfır. Olur mu, böyle bir şey? Hayır. O projede çalışan kendi insanlarınızın da maliyetini ölçmeniz gerekir. Çalışanlarınızın maaşı değil, bunun yaklaşık 1.5-3 katı, şirkete tüm maliyetlerinin toplamı. Sigorta, dolaylı idari masraflar, kirasız, ekipmanı vs.

Taahhüt işi yapan firmalarda bunlar tutulur.

Projelerin hedefleri belirlendikten sonra, bunun bir sahibi olacak. Satılabilir projeyse, pazarlama veya satış onun sahibi. Şirket için finansal bir sistemse, finans departmanı sahibi. İstedikleri ürünü tanımlıyorlar. Products have functions and features. Projects consist of work. Ürün ve proje arasındaki fark bu. O ürün için yapılan iştir, proje. Projeler ürün geliştirmek içindir. Böyle olunca, ürünün getireceği kazanç, fizibilite çalışmamızın gelir tarafı. Bir de yatırım var. O da gider tarafı. Sonra ıskontolu nakit akışı analizi yapılarak, yaptığınız yatırımın getirisini bulursunuz.



Yazının Devamı...

Cuma, Mart 23, 2007

Alti Sigma Seminer Notlari

21 Mart'ta altı Sigma uygulamasıyla ilgili Borusan'ın CEO'su Agah Uğur ve altı Sigma uygulama danışmanlarından Devrim Zümrütkaya, bölümde seminer verdi. Yine güzel ve çok yararlı bir seminer oldu. Gerçi bence önemli bir mesele olan, 6 Sigmanın uygulanmasına yönelik örnek bir vaka çalışması göstermeye vakit kalmadı, ama yine de çok yararlı bir seminerdi.

Bu arada, gerçek anlamıyla endüstri mühendisliği yapmak isteyen insanlara Borusan'da çalışmalarını şiddetle öneririm. Piyasadaki çoğu firmada, süreç geliştirme, kalite yönetimi, problem analizi tekniklerini kullanmak mümkün olmuyor. Borusan'ı bunları çok iyi uygulayan bir firma olarak gördüm.

Seminerin içeriğine ait notlarım aşağıda:

Yalın 6 Sigma Seminer

Borusan CEO Agah Bey
Devrim Zümrütkaya
Usta Siyah kuşak - Master Blackbell

6 Sigma nedir?
Sigmanın tarifini yapmalıyız önce. Bir popülasyonun standart sapmasını gösteren bir ölçüt.
Amaç varyasyonu ölçmek. Varyasyonu ölçerken hedefimiz müşteri ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığımızı görmek.
Nasıl kullanıyoruz bunu?
Ortalama ve standart. Sapma miktarlarını gözlemleyerek buluyoruz. Bunun yoluyla müşteri isteklerinin ne ölçüde karşıladığımıza bakıyoruz.
Bu ne demek? Biz normalde hep ortalamalarla hareket ederiz. Ama 6 sigma dünyasında standart sapma çok önemli deniyor. Neden? Şimdi ben burada çok rahat gözüküyorum diyelim mutfakta. Ama sağ elimi uzattığımda elim fırına girebilir. Bu koldaki hareketlenmelerim benim standart sapmalarım. Ortalamada rahatı.m. Ama sapmalarda çok sorun oluşuyor. Standart sapmayı dikkate alamazsınız, müşteride şikayete sebep olursunuz.
İki elementi dikkate alır:
Süreç Performansı
Müşterinin beklentileri.
Çok temel olarak, 6 sigma şu: müşteri beklentilerini karşılarken, iş süreçlerinde ortaya çıkan varyasyonunun ölçülmesi ve bu sırada mükemmelliğe odaklanmak. Hem müşterinin sesini dinleyeceğim, hem de performansımı. Bunları sonra birleştiriyorum.

Teorik olarak bu şu:
Süreçlerin artı eksi 1.5 standart sapmayla sürüklendiğini varsayıyoruz. Bu anlamda 6 sigma milyonda 3 hata demek.
Örnek:
Yapılan fatura ödemelerinde gecikmeler kabul edilemez hatalar. Müşteri kızıyor.
En son hazırlanana 100 faturadan 15 tanesinin müşteriye yollanmadan önce düzeltildiği ortaya çıkmış.
Bu arada 3 tip hata görülmüş: yanlış adres, yanlış tutar, müşteri tutar hatası.
Toplamda 15 faturada 19 farklı hata var.

1. Birim başına hata yapma olasılığı: O: 3

2. Süreçten çıkan çıktı tutarını hesaplayınız N: 100
3. Yapılan toplam hata miktarı: D=19
4. Olasılık başına düşen hata: DPO = D/NO = 0.063
5. Milyonda kaç eder bu? Tablodan bakıyoruz. 63333
Kısa dönemde bu çok önemli görünmeyen hata.

Yalın nedir?
Toyotayla birlikte başlamış ayrı bir disiplin. Yalın 6 sigma, bu ikisinin birleşimi.
6 sigma varyasyona odaklanır. Yalın israfın eliminasyonuna odaklanır.
7 gereksiz israf:
Nakil
Stok
Hareket
Bekleme (eksiklerden, onaylardan, kuyruklardan kaynaklanan)
Fazla üretim
Fazla işlem (Müşterinin beklentisinden fazla işlem) Çikolatalı pasta isteyen müşteriye vişneli çikolatalı pasta
Hatalar

Diğer israf: iş gücü (verimsiz kullanılan personel)

Yalın yaklaşımın sonuçları:
düşük maliyet
yüksek kalite
teslim süresini hızlandırmak

İkisini birleştirince:
6 sigma:
varyasyon
DMAIC
iyileştirme
müşterinin sesi
kaliteye odaklanma

yalın:
değer akış
zaman tuzağı analizi
kaizen
5 S
süreç dengeleme

Metodoloji:
DMAIC ve DMEDI yaklaşımları
D: Define:
M: Measure
A: Analysis
I: Improve
C: Control

DMEDI:
E: araştır
D: develop
I: implement

Önce problemi tanımla, ölç, analiz et, vs.

DMAIC: mevcut süreçlerin iyileştirilmesi için kullanılır (incremental change)
DMEDI: yeni süreçlerin geliştirilmesi, yeniden yapılandırmalar
İkisinin de amacı getirilerin sürekliliğini sağlamak

Araçlar:
Tanımla aşamasında:
En başta proje bildirisiyle başlıyoruz. Fırsatlar, hedeflerimiz, kapsam, ekip hepsini, ne zaman bitireceğimizi ortaya koyuyoruz. Problemi mühendislik problemi haline getiriyoruz.
Ölçüm:
Analiz Fazı:
Kök neden analizi. Kök nedenlerin valide edilmesi, yani istatistiksel olarak bu kök nedenleri ispatlamalısınız.
Mesela bayanların boyu buradan baktığımızda, erkeklerin boyundan daha uzun diyorsunuz. Bunu istatistiksel olarak ispatlamalısınız.
Geliştir:
Valide ettiğin kök nedenlerin üzerine çözüm önerilerini getiriyorsun.
Kontrol:
Bu süreci kontrol edecek parametreler getiriyorsun.

Yalınla, bu aşamaların her birine yeni araçlar koyuyoruz:

DMEDI:
Bunlara ilave olarak kalite evlerini koyuyoruz. Müşterimin beklentilerini alıyorum. Fonksiyonel araçları belirliyorum.

Araçlardan birkaç örnek:
Tanımla içinde en kritik olan araç, proje bildirisi. Yani başlangıç noktam. Normal iş dünyasından ayrıldığım nokta bu. İş problemini alıp, bunu istatistiksel bir problem haline getiriyorum. Kapsam belli, parametreler belli. Bu ama düşünerek, masada çalışarak olmuyor. İki üç ay çalışmak gerekiyor. Veriye dayalı karar mekanizmaları oluşturuyoruz.
Bundan sonra SIPOC çok önemli. Customer output process input ve supplier. Yani her sürecin aslında bir müşterisi var. Kritik müşteri beklentilerini alarak sürecimizi ilerletiyoruz. Her an kendimi pozisyonluyorum. Farklı bir ses geldiğinde, bunu müşteri beklentisi haline getiriyorum. Müşteri sesi dinlemek, hem reaktif hem proaktif olmanızı gerektiriyor. Mesela müşteri bugün bana teslimatlarda geciktiğimiz söylüyor. Ben buna öyle mi, diyorum ve sormaya devam ediyorum. Kaç gün geç kalıyorum, ne kadar telefonlarınıza cevap vermiyorum. Ben bunu bilirsem, arkaya doğru sürecimi iyileştirmeye başlıyorum. Çünkü onu ölçecek dış parametrelerim var. Onun içinden geçtiği süreç var. Bunun girdileri var. Bir de bunların tedarikçileri var. Hem müşterinin sesine cevap vermek istiyorum, hem de sürecimi iyileştirmek istiyorum. Burada hata olasılıkları sürecin her yerinde yatıyor. Pınar ekmeği düşürse (McDonalds), ali eti geç pişirse.
Bundan sonra en önemlisi, süreç haritaları.

Ölçüm aşamasında en önemlilerinden biri operasyonel tanımlamalar. Eşim bana kahvaltılık tereyağı diyor, ben üzerinde kahvaltılık yazmadığı için onu almıyorum mesela. Öyle bir ölçüm yapacaksınız ki, o verilerin üzerine sonra karar vereceksiniz. O yüzden, operatörlerinize her şeyi tamamen tanımlamanız lazım.

En kritik şeylerden biri de şu: Gage R&R. Yani ölçüm sistemine bile güvenmiyorum. Mesela iki kişiye, şunu ölçün dedim. Biri mezureyle ölçtü, diğeri de başka bir cihazla ölçtü. İkisi de farklı değerler ölçer. Ayrıca operasyonel tanımı iyi yapamadım (nereyi ölçeceğimi söylemedim) buradaki ölçü, darmadağın olur.

Yalınla beraber gelen, değer akış haritası. Şirketimizin ve süreçlerimizin MR'ını çekiyoruz. Malzeme, bilgi akışını, operatörleri, kimin nereye ne zaman hangi bilgiyi taşıdığını, darboğazları, kısıtlamaları, her şeyi görebileceğiniz bir değer akış haritası.

Analiz tarafında:
Her türlü istatistiksel analiz aracını kullanıyoruz: ANOVA, hipotez, simülasyon. Amacımız kök nedenleri valide ediyor olmak.
Ürün ve süreç karmaşıklığı

Geliştir tarafında:
Beyin fırtınası, zihin haritası, kıyaslama, TRIZ yaklaşımları, ve bunlar gibi diğer zihin engellerini kıran araçları kullanıyoruz.

Kontrolde:
Bir araç FMEA: failure mode effect analysis. Yani öyle bir süreç geliştiriyorum ki, bu tasarladığım sürecin neresinde hatalar olabilir diye yeniden inceliyorum. Kontrol parametrelerini koyuyorum.

S: Stokları azaltmak için bizim bildiğimiz optimizasyon araçlarını mı kullanıyorsunuz, yoksa alternatif araçlar mı kullanıyorsunuz? Bu kolay mı?
C: Kullanıyoruz. Metodoloji, DMEIC'dir. Burada analizde optimizasyon aracını kullanabilirim. Genelde kullanılanları yazdım. Buraya isterseniz yeni araçları koyabilirsiniz.
S: Fakat yalın üretim küçük adım adım iyileştirmelere dayanıyor. Optimizasyon ise, büyük çaplı iyileştirmeler demek.
C: 3 aylık projeler de, 1.5 yıllık projeleri de biz 6 sigma ile alıyoruz. Kaizen yaklaşımımız bile, mini DMEIC şeklinde oluyor.
S: Problem tanımlamayı nasıl yapıyorsunuz?
C: İş tecrübeleriyle beraber veriyi koyuyoruz. Müşteri memnuniyetini etkileyen 5-6 veri var.
S: y=x kullanıyoruz demiştiniz problem tanımlarken, bir amaç fonksiyonu olarak?
C: Mesela fire azaltma projesi.

Agah Uğur:
Önce tamamlayıcı bir iki söz etmek istiyorum. Hayattaki her şey süreç. Süreçsiz bir şey olmuyor hayatımızda. Süreçlerin de iyileştirilmesi gerekiyor. Niye sapmayı azaltmak için. Bütün şirketler ortalamalarla yönetiliyor. Ben müşterime 17 günde teslimat yaparım. Ortalamalar müşteriyi utlu etmiyor. Kötü sapmalar, müşterinin mutluluğunu belirliyor. Ne kadar çok sapmayı azaltırsanız o kadar iyi.

İkincisi iyileştirme felsefesinde, bir şeyi iyileştirmeniz için onun tanımının iyi yapılması lazım. Müşteri size çok pahalısın diyor. Bu müşterinin sesi. Bunu bir duyabilmek bir beceri. Duyduktan sonra bunu eylem üretilebilir bir hale getirmek için, kritik müşteri gereksinimlerine dönüştürmek gerekiyor. Yani voice of customer. Şu üründe şu rakibe göre yüzde 7 daha pahalısınız. Bunu öğrendiniz mi, actionable event haline getiriyorsunuz. % 7 indirmem lazım fiyatı, bunu yapabilmek için, süreçlerimi iyileştirmem lazım. Dolayısıyla süreç yönetmek iş yönetmek demek.

İkinci mesajım, actionable hale dönüştürmek lazım.
S: Şirketlerde süreç bazlı yapılanma var diyebilir misiniz, yoksa standart fonksiyonel bazlı mı çalışılıyor.
C: Karışım demek daha doğru. Bir süreç bir çok fonksiyonu ilgilendiriyor. Ama 6 sigmayı uygulamak için mutlaka süreç yönetimini uygulamak lazım. İşin aslı bu oluyor. Bizde matris yapısı egemen.

6 sigmanın oyuncuları var:
deployment champion: sürecin yöneticisi
ana oyuncular - kara kuşaklar. projeyi yöneten insanlar
yeşil kuşaklar: kara kuşağa yardımcı olan, vakitlerinin %20'si civarını kendi işlerinin yanında o sürecin iyileştirilmesine ayırırlar.
finance red: o sürecin kar ettiğini doğrulayan bağımsız kişiler.
proje sponsoru: Projenin problemsiz gitmesi için idari yetkisini kullanan, vizyoner, super visor.
süreç sahibi: iş bittiği zaman, o sürecin sahibi olmayabiliyor. Proje bittiği zaman, onun aynı başarıyı sürdürmesi için sorumluluk verilen kişi.
Süreç sahipleri yönetici olmak zorunda değil.

Borusandaki 6 sigmaya geçiş şekli.
150 etkili, tecrübeli genç kişi seçildi. Kara kuşak eğitimleri ve uygulamaları yaptılar 2/3 sene projelerde çalıştılar. Daha sonra bunların her biri geldikleri yere terfi ederek geri döndüler. Bu arada yönetim kadrosunda boşluk oluşturabilmek için, ortalama yöneticilerimizin dörtte birini çok iyi olanaklarla emekli ettik.
6 sigma bizim tüm kurum kültürümüzü değiştirdi. Türkiye’de bu şekilde kalite yönetim anlayışını uygulan kimse yok. Genelde insanlara, bir mühendislik işi olarak görüyorlar, fakat kurumsal kültürü değiştirmeye sebep olmuyor.
Kara kuşak insanları tam zamanlı olarak süreç iyileştirmeye odakladık.
Toplam 2200 kişi bu işlerle uğraşıyor.
Bunlar geleceğimize büyük yatırım demektir.
%70-80 ciro artışlar yaşıyoruz. 2010 hedefimiz 5 milyar dolar. Şimdi 3 küsur milyar dolardayız.
Ancak 6 sigmayı uygularken, asla para kazanmadığımız işlere girmiyoruz.
S: 100 K dolar üzeri projeleri seçiyorsunuz. Proje seçim kriterleriniz nedir?
C: 4 açıdan bakıyoruz:
strateji lensimiz var. Stratejik olarak nerede olmak istiyoruz? Bir işi daha iyi yapmak için hedef konuyor, o sizin için bir geliştirme alanı olarak tanımlanıyor. Seçtiğiniz projenin bu alanı etkilediğini göstermelisiniz. Şu an buradayım, gelecekte şurada olmak istiyorum. O boşluğu nasıl kapatacağım?
Müşteriden gelen sesler var. Şunu yap, bunu yap.
Süreçlerimin sesi var. Oradaki eksiklerim neler?
Mali analiz. Nasıl değer yaratıyorum. Ekonomik katma değer. Acaba süreçlerimden mali tablolarımda nasıl değer yaratıyorum.

Bunun dördünün analiz edip sentez çıkardığınızda karar veriyoruz. Ama bunun bir formülü yok.
Mesela seçim kriterlerimizden biri, getiri efor matrisi. Minimum eforda maksimum getirili projelerim var. Bir de yüksek eforda maksimum getirisi olanlar vardır.

Yazının Devamı...

Cumartesi, Mart 17, 2007

Vikipedine katkıda bulunun!

Vikipedi'ni biliyorsunuzdur. Herkesin katkısına açık, sürekli gelişen, belki dünyanın en büyük ansiklopedisi. Her konuda bilgi maddeleri var. Teknik konu başlıklarından, ünlü insanlara, tarihten, güncel olaylara kadar her konu var. Türkçe içerikli konu başlıklarının sayısı 50000'i geçmiş. Ancak nüfusu Türkiye'nin onda biri olan İsveç, Danimarka gibi ülkelerin makale sayıları 100-200 binleri buluyor.

Bildiğiniz, üzerine yazı yazabileceğiniz bir konu varsa herkesin paylaşımına sunmayı düşünün. Ben kendimden görüyorum, yaklaşık 2 yıldır, hangi konuda bir şey öğrenmek istesem, hep vikipedinden araştırıyorum önce. Tabi henüz Türkçe yeterli içeriğe sahip olmadığından, genelde İngilizce içeriğe bakıyorum. Ama aradaki farkın zamanla azalacağını umuyorum.

Şu linkten, vikipedine nasıl katkıda bulunabileceğinize dair, çeşitli önerileri bulabilirsiniz:

Vikipedini kullanmak da çok kolay. Herhangi bir sayfaya girin ve yukarıdaki "değiştir" linkini tıklayın.

Yazının Devamı...

Çarşamba, Mart 14, 2007

EFQM 32 Altkriter

Yaklaşık yarım saatten beri bir ödev için, EFQM'in 32 alt kriterini arıyordum. İlginçtir, İngilizce aramalarda bulamadım. Muhakkak bir yerlerde vardır, ama binlerce sayfayı incelemeye vaktim yok. Türkçe arama yaptım, googleda ikinci sıradaki link 32 alt kriterin detaylı tanımlarını içeriyordu. Demek Türkçe bilmenin bilgiye ulaşmak açısından avantajlı olduğu durumlar da oluyor... :)

Ancak önemli bir not: Türkçe sayfa MEB'in Mersin şubesinin web sayfasında yayınlanmış fakat sonra yayından kaldırılmış. Sayfayı görmek için doğrudan linki tıklamak yerine, googleın arşivindeki sürümü çekmek gerekiyor:

http://72.14.209.104/search?q=cache:UxITWhLCAssJ:mersin.meb.gov.tr/TKY_WEB_sitesi/E%C4%9E%C4%B0T%C4%B0M%2520D%C3%96K%C3%9CMANLARI/EFQM%2520M%C3%9CKEMMELL%C4%B0K%2520MODEL%C4%B0%2520%25202000.doc+efqm+32+alt+kriter&hl=tr&ct=clnk&cd=4

Güncelleme: Googleda çıkan sonuçları biraz daha inceledim. MEB'nin pek çok biriminden aynı dokümana erişmek mümkün. Hem çok şaşırdım hem de sevindim, MEB'in bu konuya bu kadar öncelik vermesine. Umarım bu modeli uygulamada başarılı oluyorlardır...

Güncelleme 2: Yukarıdaki link artık çalışmıyor. MEB'in dokümanından başlıkları almıştım. Bunlarla hazırladığım küçük bir ödev vardı. Onun linkini veriyorum, buradan 32 altkriteri görebilirsiniz:

Yazının Devamı...

Pazar, Mart 11, 2007

EFQM Kalite Modeli

7 March 2007

Bu sunumu veren kişinin soyismini tam alamadım, Kalder'den Cemal Bey yaptı. Ne yazık ki, soyadını alamadım, seminere 5 dakika geç katıldığımdan... Ancak sunum gerçekten çok güzeldi. Toplam Kalite Yönetimiyle ilgili şu ana kadar çok seminer, konferans izledim. Bu seminer, en çok faydalandığım seminerlerden biri oldu... Bir diğeri de yıllar önce Mazur adlı bir Amerikalının verdiği konferanstı. Her iki kişiyi de okulda seminer vermeye çağıran hocamız, Ali Rıza Kaylan'dı.




EFQM

Avrupa Kalite Derneği. Şubesi yok, sadece partnerleri var.

800 organizasyon üyesi var. Tr'den 13. Arçelik, Sabancı... TR en çok ödül alan ülkelerden biri.

Misyonu, Avrupadaki kuruluşların Toplam Kaliteyi uygulamalarına destek olmak ve rekabetk güçlerini artırmak.

EFQM Excellence Model:

Bu model kalite modeli değil yönetim modelidir. Sadece ürün, hizmet kalitesi gibi süreçlerle sınırlı değil. Liderler, çalışanlranı kalitesi, üretimin ürünlerin kalitesi, hepsi var. Toplam kalite yönetim modeli denileilir. Yönetimin toplam kalitesi de deniyor.

Modelin temelinde sekiz kavram var:

· Results orientation - sonuçlara yönelik olma

· Çalışanlara değer vermek, vs iyi şeyler, ancak şirket nereye gidiyor? Karlılık devam ediyor mu? Pazar payı nerede?

· customer focus - müşteri odaklılık

· Ürün satın alan kimse, ona odaklanmak. Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi, izlenmesi ve iyileştirmeler yapılması. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi. Acaba müşterinin beklentilerine uygun muyuz? Ürn rakiplere göre ne kadar kaliteli? Erişelibilir bir firma mıyız? Satış sonrası hizmetler nasıl? Laflarla kalmayıp, ölçülen bir alan.

· Leadership - liderlik ve amaçta tutarlılık süreklilik

· Bu işin kültürüyle ilgili. Kurumda çalışan liderlerin örnek olmaları, çalışanlara değer vermeleri, iyi ilişki, koçluk etmeleri gibi yöneticiliğin ötesinde kurum değerlerini hayat geçirmekte öncü olmaları.

· Management by processes - süreçler ve verilerle yönetim

· Her konuda, tedarikçilerin değerlenidrilmesi, ihtiyaçların tespiti verilere daynamalı.

· People develompment - çalışanların geliştirilmesi ve katılımı

· TKY endüstride demokratikleşmedir. Çalışanların karar süreçlerine katılımı. Aynı zamanda geliştirilmesi, eğitimleri, yeni anlayışlara adapte olmalarının sağlanması.

· Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme

· İşin insan boyutu. Başkalarıyla kendimizi kıyaslama.

· İşbirlikleri geilştirme

· Tedarikçiler, müşteriler, üniversiteler, rakiplerle işbirlikleri kurmak.

· Kurumsal sosyal sorumluluk

· Topluma katkı.

Modelin özellikleri:

· Model, basit, sade ve anlaşılır. Bütünsel yapısı var. Bir kurumun bütün yönlerini içeriyor, saedece ISO 9000 gibi belli alanlara yönelik değil. 2-3 yılda bir yenileniyor. 30000'den fazla kuruluşta kullanılıyor.

· Paydaşları, müşteriyi öne çıkarır.

· Değer zinciri içinde çok aşamayı ele alıyor.

Model:

9 kriterden oluşuyor. Enablers (girdiler) ve results diye ikiye ayrılıyor.

1000 puan üzerinden değerlendirme yapılıyor. 500 girdi, 500 sonuç. Hem iyi yönetilen bir kurum olmalı, hem de sonuçları iyi olmalı.

Girdiler, nasıl yönetildiğine bakıyor.

Türkiyede ödül almak için 650 puan gerekiyor, Avrupada 750. 8-12 hafta sürüyor değerlendirme.

Öznelliği azaltamk için ekip değerlendirir. İki kişinin aynı aralıkta olması gerekiyor. Çok tecrübeliler aynı dilimde veriyor.

0 hiçbir şey yok.

25 tanımlanmış ancak yayılım yok

50 hem tanımlanmış hem yayılım var

75 sürekli iyileştirme yapıyorlar

100 ben böyle bir şey görmedim.

Eskiden ödül almış firmalar şimdi başvursalar belki onu alamazlar.

Subjektifliği engelleyen objektif kriterler de var: Müşteri şikayetlerinin sayısının azalması vs.

İiyleştirmeye puan veriliyor. Müşteri memnuniyeti 80 olması puan almaya yeterli değil. Geçen seneye göre nerede olduğu önemli. Bir de hedeflerine bakılıyor. Havalar iyi gittiği için mi iyi çıkmış, yoksa planlı yönetimden mi.

Değerlendirme 6 kişiyle yapılıyor.

Ödül teşvik unsuru. Takip yok. Geçen sene alınan puan bu yıl kontrol edilmiyor.

Mükemmellikte sürdürülebilirlik. Daha önce ödül almış kuruluşlar için yapılıyor.

Ödülün getirisi: firmaların elde ettikleri değerlendirme raporu. Biri strengths ve areas for improvements. Bunların altında 32 başlık var. Herbiri için 1 sayfa kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık yönler yazılır. Danışmanlık firmaları bunu 10 misli ücretle yaparlar. Değerlendiriciler hiç ücret almaz. Gönül işidir.

Yapılan araştırmalara göre bu firmalar çok daha yüksek gelişim hızına sahip oluyor. Değerlendiriciler gönüllü, ancak onlar da çeşitli firmaları çok yakından tanıyorlar. Kişisel gelişimleri açısından faydalı.

9 kriter. 32 alt kriter. 8-10'ar tane alt başlık.

Liderlik:

· Ne bekleniyor:

· Kurumun yönünü amacını belirliyor. Kanıt gerekiyor. En değerli dediğiniz varlıfınız için hangi sistemleriniz var. Hangi olanakları sağlıyorsunuz? Kreş, servis, izin durumu, sosyal tesis... Sosyal tesis var, bunları geçen ssene kaç kişi kullandı. Giderek artıyor mu?

· Yönetim sistemini nasıl kurmuşlar

· Balanced scorecard, hedeflerle yönetim vs.

· Toplum, müşteri, partnerler işbirlikleri

· Kalite yönetimi, kalite müdürünün işidir diyen kişi bunu anlamamıştır. TNT Genel Müdürünün %25 zamanı modeli anlatmakl geçiriyor.

· Çalışanların tanınması, iletişim

· Toplam kaliteye geçerken bir şirketin genel müdürü, açık politika uygulayacağını söylüyor. Ama gelip saçma sapan şeyler söylemeyin demiş.

· Değişim yönetimi

· Siz iyi şirketsiniz, ama rakipler nereye gidiyor? Mesela Siemens faaliyet gösterdiği 15-20 alanda ilerleme hızı, rakiplerinin 1/4 hızında.

Politika ve strateji:

· Veri toplayarak, paydaşların ihtiyacıını ve kurum için performansı toplamak. Bunlarla bir politika geliştirin. Ve bunun çalışanlara yayılmasını sağlayın. Böyle bir mekanizma yoksa, zaten 25 puan bile alamaz firma.

Çalışanlar

· Çalışanların işe alınmasından başlıyor, değer verilmesine ödül verilmesine kadar. İçinde iletişim, çalışanların bilgi birikimini yönetimi, katılımı. Mesela öneri sistemi kurdunuz, ama geçen sene kaç öneri geldi.

Kaynakların yönetimi

· Teknoloji, bilgi, para, binalar, cihazlar, işbirlikleri bunların hepsinin yönetimi. Bunun temelinde politikalar, değerler var. Ve bunlar uyum içinde olmalı.

Süreçler:

· Süreçlerin nasıl tasarlandığı, ve müşteri odaklılık ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesi. Sırf bu konu, 340 puan. Puanlarda istikrarsızlık da olmamalı. Her kriterde en az 50 puan alınması gerekiyor.

Müşteri odaklılıkla ilgili kriterin %75'ı anketlerden geliyor. Onların sonuçları değerlendiriliyor.

Değerlendiriciler çözüm önermiyor. Sadece gözlem yapıyor.

Değerlendirici olmak için yöneticilik tecrübesi gerekiyor. Ayrıca 3 günlük vaka eğitimi gerekiyor.

Yöneticilerin EFQM eğitimi



Yazının Devamı...